“目标”管理和自我控制.ppt

“目标”管理与自我控制 培训目的 提高管理者自身对于目标管理认识，避免误区。 提高管理者自身的自我控制的意识和能力 提高管理能力，而非控制能力；并在此基础上辅导代表。 公司需要的管理原则 让每个人充分发挥特长，建立团队合作，凝聚共同愿景和一致努力方向。 如何达到这一目标？ “目标管理与自我控制” 管理故事 有人问三个石匠他们在做什么。第一个回答：“我在养家糊口”。第二个回答：“我在做全国最好的石匠活”。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神回答：“我在建造一座大教堂”。 目标管理 “管理者”的工作必须追求企业“整体”成功上，期望管理者达到目标必须源于企业的“绩效”目标，企业或上司也通过管理者对整体的绩效贡献来衡量管理者对企业的价值。 企业固有的误导方向的因素 管理者的专业工作 层级关系 靠压力和危机进行管理 管理者的专业工作（举例） 第二位石匠的思路 魔方挑战 职能性岗位提升上来的管理者 …… 管理者的专业工作（危害） 偏离企业整体目标，把职能性工作本身当成目的，只在意自己是否达到专业水准，而不再根据自己对企业的贡献来评估自己的绩效。 结果：1、目标偏离完不成；2、企业考核他觉得不公平摩擦产生了；3、各自为政 管理者的专业工作（措施） 要求所有层次的管理者都将企业看成一个整体，懂得企业对他们的要求是什么。一方面鼓励他们追求卓越技艺；同时把专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成目标。 层级关系（举例） 在下属眼里，上司的言行举止，甚至是漫不经心的谈话，都是经过精心规划，具有特殊意义。 由于各管理层次的视角不同，所以大家对事物的理解也有所不同，正如肓人摸象。 落实重点工作与目标达成。 报表考核。 专业知识培训 …… 层级关系（危害） 把工作的精力放在了自己猜测的上司的要求上，或者把上司要求的某个为达到最终目标的中间环节上，结果目标偏移，绩效目标不可能达成。 层级关系（措施） 将所有管理者的愿景和努力导入致的方向，管理者要了解公司要求达到的成果，在沟通的过程中应当注意目标导向的细节。 靠压力和危机进行管理（举例） 书到用时方恨少 没有及时采取措施，销售目标一再后延。 …… 靠压力和危机进行管理（危害） 大家把其它工作置之一旁去对付当前的压力。或根本是危机已无力回天不予理采。 他们对“狼来了”的叫声变得麻木不仁。 成本大大提高 靠压力和危机进行管理（措施） 经常靠压力和危机进行管理无疑是一种管理层困惑的标志，说明管理层不懂得怎样计划，和不懂得如何控制进度。 自我控制 目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。 目标管理最大的好处在于管理者因此能控制自己的绩效，自我控制意味着“更强烈”的工作动机，自我控制也意味着对自己控制的行为结果负责。 自我控制 将目标分解成可控的过程管理 对关键领域管理者应当具有有效的“绩效评估”方式，这个方式不一定是严谨精确的但必须是清楚、简单合理的，把管理者的注意力引到目标上来，知道差距和问题出在哪里。 当绩效评估说明进度和有效性存在问题的时候，应当及时作出调整。 自我控制 每位管理者都应具备评估绩效所需的信息，尽早的收到这类信息才能及时的修正做法，以达到预定的目标。 这些信息应直接提供给管理者，而不是他的上司，这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。 使用报表和程序的误区 把报表当作上级控制下属的工具，报表越来越多，要求越来越高，管理者没有办法把注意力集中在自己的工作上，在他的眼中公司为达到控制目的，要求他做这些事情，尽管心里不平但是只好把力气花在处理报表上，而不是专注自己的工作。 误用报表和程序的危害 管理者没有精力专注自己的工作。 精美完善的报表误导了绩效目标。 消耗了大量的公司资源。 正确使用报表和程序 报表是填表者的工具，而不是用来衡量他们的绩效，除非他是负责这些报表的职员。唯一的办法就是除非报表和工作绩效密切相关，否则这个报表可以取消。 让填表者明白该份报表是他自我控制的工具，并教他如何使用报表。 管理者和他的上司的关系 下对上：对上级单位的需求要有所贡献——以达成上级目标，根据上级目标发展出自己的工作目标。 上对下：必须明确他们了解他的要求，并协助他们完成目标。 管理者应当明白他和下属的关系是一种责任而不是上对下的监督。 * 没有绩效的企业是难以生存的更谈不上其它的企业价值和社会责任，没有绩效的人际关系和谐是脆弱的。 * 没有绩效的企业是难以生存的更谈不上其它的企业价值和社会责任，没有绩效的人际关系和谐是脆弱的。