产品经理和新产品.ppt

新产品定义是什么 科学的产品开发流程—构建企业“创新流水线” 基于客户需求分析 市场调研洞察—沙里淘金的方法和工具 “Thank Jobs for Jobs”—杂志业凤凰涅磐的机会 不使用花哨的技术和设备来对传统的媒体进行整容， 而是利用新技术重新建立和塑造同“用户”（“读者”）的关系 基于新型关系在消费和社交生活中扮演一个不可或缺的角色 过去的期刊=围绕生产和贩卖内容 未来的期刊=围绕建立、维护、拓展和变现客户关系 内容=社区=电子商务+付费服务 产品经理与产品生命周期管理 产品经理被赋予管理及营销特定产品，产品线，品牌或服务的责任 市场需求 客户需求 产品定义 细节设计 功能取舍 产品测试 市场测试 上市计划 营销方案 销售培训 宣传资料 样机，案例 关键职位定义-产品经理-销售，市场，财务，研发，运营，人力资源的综合考虑 职位：产品经理 领导：行业产品营销主管或商用产品营销主管 使命 主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化 领导或参与的关键程序 业务计划制定程序：驱动/制订 关键客户管理程序：提供输入 渠道策略与管理程序：提供输入 促销程序：制定计划及执行 新产品开发程序：驱动/执行/协调 定价程序：执行 品牌管理程序：提供输入 主要职责 产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价（价值号召力） 新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外新产品市场沟通和新产品培训 业务目标：“负责”产品线的损益表、驱动财务和业务目标的实现 销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的销售奖励办法（预算） 营销活动：在营销服务部和品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案 合伙/战略联盟：保持同合资伙伴和战略联盟伙伴的关系。 关键业绩指标（KPI） 财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度 客户/市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率 行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性和团队精神 技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有立足长远，把握全局的意识 曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验 —— 举例 —— 产品经理典型的一天工作 时间 到会者 活动 8：00～8：30 无 阅读由运营和财务部准备的每周产品成本报告，如有异常，与运营主管沟通，揭示解决问题 8：30～9：00 无 审阅每周销售报告，与业务计划比较，发现差距 9：00～10：00 销售分公司总经理及业务员（电话会议） 与有关销售分公司讨论问题原因，拟定对策 10：00～11：00 营销服务部，广告公司，市场调研公司 开电话会议审核上个月的广告、促销活动效果并讨论今后的步骤 11：00～11：30 上海分公司经理 讨论最近上海市场份额的下降的原因并安排下周去上海出差 13：00～13：30 研发部门，生产部 跟踪新产品A的试运营进度，讨论试点市场选择 13：30～14：00 财务部 落实下个月的营销费用 14：00～15：00 营销服务部们，销售部 就下个月的广告促销活动撰写执行方案，沟通各执行部门 15：00～17：00 准备给高层管理的每月产品线报告 —— 举例 —— 练习-你了解的产品，服务和体验 练习-平行思维模式 “创新思维的质量将决定我们未来的质量。” —爱德华·德·波诺 六顶思考帽 六种颜色 六种思考模式 横向思维的新产品创意 案例： 练习-产品经理的任务（Group Identity）小组整体的“挑战” 步骤1 每个人在自己搭建模型（“我的岗位”在公司产品管理（设计，运营等）上的最大挑战）上考虑的最重要的一个方面，并用一个小红色乐高模块展示出来 步骤2 给人重新分享你的“挑战”的最重要的一方面 步骤3 小组考虑每人的“红色”，合并整理出小组整体的挑战 步骤4 一名小组成员，介绍小组整体的“挑战” 时间限定：8分钟 新产品开发流程 关注 与企业目标一致 客户需求驱动-聆听，思考 市场环境-竞争，趋势 跨部门团队-协作，共享 企业文化-创新，员工 规则 用数据，事实说话 基于流程-执行，决策 文档化管理 产品创意阶段-机会识别，产生创意 问题和挑战： 产品创意-“只要你想” 为满足的需求-客户，供应商，员工 机会识别-市场，技术，环境 阶段任务： 创意的结构化表述 初步市场机会分析 初步的客户需求评估 交付： 有关新产品机会的初步评估 市场 技术 财务 案例 第一个科学计算器的发明 1972年，惠普推出世界第一台手持科学计算机HP35 1971的市场调查情况···