人力资源管理人力资源战略和计划.ppt

*  2.1 人力资源计划模型 第四阶段：项目计划与实施 增加或减少劳动力规模 改变技术组合 开展管理职位的接续计划 实施员工职业生涯规划 2.1 人力资源计划模型 第五阶段：计划反馈和控制 计划是否精确 实施的项目是否达到要求 2.2 劳动力市场类型 外部劳动力市场 内部劳动力市场 职场特征 需要内外部劳动力市场的理由 2.3 人力资源需求预测 预测变量 企业的业务或产量，由此推算人力需要量 预期的流动率 提高产品或服务质量及进入新行业对人员的需求 生产技术水平或管理方式变化 企业拥有的财务资源对人力的制约 掌握哪些影响因素还不够，还必须判断怎样影响 2.4 影响人力资源需求的因素 企业外部 企业内部 人力资源 经济、市场 战略 退休 社会、政治 预算 辞职 法律 生产和销售 死亡 技术 预测 合同终止 竞争者 新建部门 企业扩张 解聘 工作设计 2.5 人力资源需求预测方法 定性分析预测 定量分析预测 预测结果的修正 2.5.1 定性分析预测 管理评价：上级估计、下级估计 德尔菲法 德尔菲法 来自40年代兰德的脑库专家 通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测 专家应是对所研究的问题有发言权的人 多轮后趋于一致 2.5.2 定量分析预测 转换比率分析：首先估计组织需要的关键技能的员工数量，依此预测各种辅助人员数量；注意前提是假定组织的劳动生产率不变 经营活动=人力资源数量*人均生产率 实例：医生－护士；教师－教辅、技术员－操作工 2.5.3 回归分析预测 根据企业中各个部门在过去员工数量变动趋势来对未来需求做出预测 根据历史资料建立回归方程,在此基础上得出预测结果 用的不多 2.5.4 修正 不论用什么方法，都有必要对结果进行修正 人员能力的反映是数量代替不了的 技术水平的提高和管理水平提高，数量分析也难以反映 受企业财务资源的制约 2.6 人力资源供给预测 研究组织内部供给和组织外部供给 原则： 分析中首先考察组织现有的人力资源存量，考虑组织内部晋升、调职和降职因素 不仅是一个数量反映，而且应该包括员工规模、经验、能力、多元化和员工成本等各方面的综合反应 为什么优先考虑内部晋升 2.6.1人力资源供给预测思路 确定各个岗位现有员工数量 估计下一阶段各个岗位留存的员工数量 检查现有员工填充企业预计空缺岗位能力 通过哪些途径可以把员工补充到岗位上 2.6.2 技能清单预测方法 帮助实现人力资源计划,清楚看出现有员工调换工作可能性的大小。 主要内容应包括：教育背景、训练背景、技能（种类和证书）、志向等方面 作用：服务于晋升人员的确定、管理人员接续计划、特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划等 编制报告：工作报告（日常管理）规定性报告（政府规定要求）和研究性报告（服务于人力资源开发） 姓名： 部门： 科室： 工作地点： 填表日期： 到职日期： 出生年月： 婚姻状况： 工作职称： 教 育 背 景 类别 学位种类 毕业日期 学校 主修科目 高中 大学 硕士 博士 训 练 背 景 训练主题 训练机构 训练时间 技 能 技能种类 证书 志 向 你是否愿意担任其他类型的工作？ 是 否 你是否愿意调到其他部门去工作？ 是 否 你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意承担哪种工作？ 你认为自己需要接受何种训练？ 改善目前的技能和绩效： 提高晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在就可以接受哪种工作指派？ 2.6.3 管理人员置换图 记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性、所需要的训内容，由此来决定有哪些人员可以补充到管理岗位 程序：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键岗位的接替人选、评价接替人选目前工作是否达到提升要求、确定职业发展需要、个人目标和企业目标相结合 事业部 张三　０ 李四　２　 Ａ部门 王五　１ 赵六　２　 Ｂ部门 陈七　２ 刘八　２　 Ｃ部门 黄九　２ 田十　２　 资格代码 ０：可马上提升　１：一年内可提升２：两年内可提升　 管理人员置换图 2.6.4 人力接续计划 根据工作分析信息,明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定显然可以达到这一工作