企业战略管理第十一章 企业并购和企业战略联盟.ppt

① 从行业角度划分 ② 从并购动机划分 五、企业并购应注意的问题 □ 并购前要合理选择与全面审查 ( 案例：顾雏军收购盛宴中狂欢 ） □ 要充分估计自身的实力 □ 并购后要迅速对被并购企业实行有效整合 有效整合包括：战略整合；业务整合；制度 整合；组织整合；人力资源整合；文化整合 （案例： “海尔文化”激活“休克鱼” ） 顾雏军 ：在收购的盛宴中狂欢 顾雏军收购盛宴中的“七板斧” ： 安营扎寨→ 乘虚而入→ 反客为主→ 投桃报李 → 洗个大澡→ 相貌逼人→ 借鸡生蛋 1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。 红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元， 无法还贷。海尔只派了三个人去。去之前，张瑞 敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问 题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得 出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化， 通过海尔的管理模式，来激活这个企业。 这三个人到红星厂做的第一件事是按海尔文化 来建立干部队伍。因为干部是企业的头儿，首先 要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从 睡梦中唤醒。他们通过职代会来评议现有的105名 干部，决定定编49名。海尔人在红星厂烧的第一 把火，就是营造一个公开竞争的氛围，让原来所 有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。结 果，原来的100多名干部，通过竞争上岗的只有30 多人，从来没有当过干部的人，有10多个通过竞 争成了干部。这件事，一下子就把大家的积极性 激发出来了。公开、公平、公正的竞争氛围是一 股强大的推动力，人们不知不觉地就被推动得从 迈方步走到跑步前进了。干部问题解决以后，还 面临一个难关——资金问题。在当时的红星厂 里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里，所有的 销售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资 的钱也没有。红星厂的一些人找到海尔总部要钱。 张瑞敏对他们说：“钱肯定不给，你们的货都套 到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资。 现在虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡 季的思想，没有淡季的产品。如果你的思想处在 淡季，就会把消极等待的行为看成是正常的；如 果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样 卖得很好的产品来。树立了这样的观念，什么事 情干不成呢?”于是，他们以山东潍坊市作为试 点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行， 你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里， 要钱的话，这些问题得先解决。”派去的人在总 部的支持下，就以海尔的名义作出担保：“第 一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。 第二，原来有问题的产品全部收回，如果你们不 放心的话，现在就可以把这些产品收回来，拿回 去处理。”终于把货款要回来了。潍坊要款的试 点成功以后，立即推广，红星厂的销售人员陆续 收回了一些货款。这样，就缓解了资金困难。 海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有 增加一分钱的投资，没有增加一台设备，主要是 去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输 并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文 化。结果是：兼并的当月即1995年 7月，亏损了 700万元；8月、9月虽仍然亏损，但亏损额大大减 少；10月份达到盈亏平衡；11月份赢利15万元， 年底完全摆脱困境。红星厂救活了!被救活了的  红星厂的职工们，牢固树立了“只有淡季思想没 有淡季产品”的经营理念，他们开始把目光投向 市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有 淡季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。 它是针对夏季的上海市场而设计的，因为上海人 很喜欢清洁，每天都要洗衣服，而一般的洗衣机 都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。 “小小神童”一生产出来就往上海送。果然不出 红星厂设计人员所料，一上市就大受欢迎。在北 京等一些大城市也出现供不应求的局面。结 果，在过去认为是淡季的日子里，红星厂的生产 已经忙不过来了。 原本属于“休克鱼”的红星厂，被海尔激活以 后，也开始为“吃”其他“休克鱼”做贡献了。 海尔按照专吃“休克鱼”的思路，截至1998年6月 底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的 亏损总额是5．5亿元，兼并以后都已扭亏为盈， 而且盘活了