公司人力资源管理和组织发展.ppt

激励=效价*期望（M=V*E） 效价（V）：对目标价值的主观感觉 期望（E）：对目标实现概率的主观判断 期望理论与激励 O P I P = O R I R O：产出（报酬） I：投入（贡献） P：当事人 R：参照者 公平理论与激励 满足最迫切需要的激励措施其效价才高 按员工需求的变化不断调整激励措施 低收入以物质为主，高收入以非物质为主 设计适当的效价档次 适当控制期望概率 掌握奖励时机和频率 注意公平心理疏导 激励技巧 人力资源管理之薪酬福利 职等职系的设立 工资水平的确定 工资调整机制 福利保障机制 薪酬福利系统的建立 有竞争力的薪酬 以一流的待遇吸引和留住人才 实施有竞争力的薪酬福利政策 实行特区工资 试行股票期权 落实及时奖励制 薪资与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机 薪酬－有效激励，合理分配 设立各种项目奖 每半年考核一次，考核结果与工资、晋升、培训挂钩 推行岗位工资 福利计划、特色取胜 福利项目多样 员工需求多样 特色—大多数企业没有的 竞争对手没有的 人力资源管理之管理人员的管理 五级管理制度 第一级：总裁 第二级：高级副总裁，副总裁，各事业部总经理 第三级：中心（办）主任，事业部副总等 第四级：中心（办）下属各部、事业部下属各部部长、各处处长 第五级：各部下属的各科科长，事业部、康讯公司办公室主任 管理人员的选拔任用 选拔——公开竞聘 任用——任期制 考核——360度评价，末位淘汰 培训——建立后备干部队伍 人力资源管理之组织架构设计 直线制 职能制 直线职能参谋制 矩阵式 事业部制 网络制 组织架构设计 管理层次与管理幅度 管理流程设计 管理组织结构的权利优化 组织目标的实现 组织架构设计需考虑的原则 受个体 差异调节 原因： 策略 规模 技术 环境 结构设计： 机械模型 有机模型 工作绩效 和 满意度 决定 导致 我应该做什么？ 怎样做？ 我向谁汇报工作？ 我需要的信息从哪里来？ 如果我有问题，去找谁来帮我？ 组织结构决定要素和结果 机构调整的原则和目标 分权与集权 总部与各事业部对发展战略、规章立法、核心技术研究、产品日常经营各有侧重。公司总部能够集中精力做决策、实施品牌战略、统一对外，并集中必要的资源支持公司未来发展。事业部侧重于日常产品经营，实现中短期经营目标，提高公司的市场应变能力。 明晰层次 根据公司经营规模、生产、技术特点和管理干部现状，确立公司管理层次为五层。 机构调整的原则和目标 强化利益机制 通过建立准事业部，内部划小核算单位，把每个人的经济利益和其经营成果挂钩，通过现金和期权股票结合、以期权股票为主的奖励制度，引导干部和员工树立长远观念，把个人利益和公司的中长期发展结合在一起。 密切开发、生产、市场三个环节的关系 以产品为对象设立产品事业部。营销事业部是各产品事业部的共同销售平台，只有实现了市场销售，才能计算事业部的利润，使事业部成为阶段利润中心，通过产品事业部与营销事业部之间经济核算和考核纽带把开发、生产和市场三个环节紧密结合起来。 机构调整的原则和目标 强化职能管理 与现场有关的管理业务一般在基层处理，以提高效率。总部的职能部门集中精力研究政策，制定并不断优化程序、规则、监督检查，建立秩序，发挥职能部门的参谋和助手作用 继承原组织框架下行之有效的经验和做法，并使之融入优化后的框架中。如纵横组织结合的矩阵结构运用等。 改革前的组织机构 股东大会 董事会 总裁 监事会 人事中心 总裁办公室 质企中心 技术中心 市场中心 财务中心 战略发展委员会 子公司 董事会 事业部 各产品事业部 事业部 事业部 第一营销事业部 第二营销事业部 第三营销事业部 审计监察部 事业部 改革后的公司组织机构 产 品 总 工* 信 息 策 划 产品市场推广 项目经理1 项目组1 项目经理2 项目组2 …… …… 项目经理x 项目组x SEGx 研究所所长 产品总经理 产品管理经理 系统部 测试部 测试室X 测试室2 测试室1 用服部 产品2 产品X 产品1 开发部 开发室1 开发室2 开发室X 研发体系矩阵管理 THE END谢谢 * * * 人力资源管理政策－培训 以一流的标准培训员工 培训是一种投资，而不仅仅是福利 分级实施，归口管理 以效果为导向，兼顾系统性与针对性，采用多种形式实施培训项目 培训——以一流的标准培训员工 以国际化IT业大公司企业家标准组织公司领导的培训与研讨，以国际化大公司管理水平组织中层管理干部培训，管理培训与研讨 邀请国内著名高校的专家、教授讲课 邀请国内外专业咨询师授课 邀请内部资深专业人士授课 培训——分级实施，归口管理 分级实施 人力资源中心培训部：公司层次培训管理 事业部（中心）培训助理：