第五章.绩效管理和考核心理_ppt.ppt

绩效管理与考评心理 从文新跳槽引起的思考 文新大学毕业后被一家国有大型日化企业聘为销售员。随着对业务逐渐熟 练,又跟那些客户熟识了，他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，根据与 同事的交谈，他估计自己应当是公司销售部的销售冠军。然而，公司政策是不 公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以文新还不能肯定自己是否是销售 冠军。 进入第四年，文新干得特别出色，第三季度末就完成了全年的销售任务， 但是销售部经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是文新总觉得 自己的心情不舒杨。最令他烦恼的是，公司从来不反馈大家干得好坏，也从来 没有人关注销售员的销售额。想到自己所在公司的做法，文新就十分恼火。第 四年年底，文新主动找到公司负责销售的副总经理，谈了他的想法和建议。不 料，副总经理说这是既定政策，而且也是本公司的文化特色，从而拒绝了他的 建议。 本市另外几家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公 司内部还有通信之类的刊物，对销售员的业绩作出评价，并让人人都知道每个 销售员的销售情况，还表扬每季和每年度的最佳销售员。并且，这几家中美合 资企业处于快速扩张时期，急需销售人才。 春节后，令公司领导吃惊的是，文新辞职而去，听说是被另外一家竞争对 手挖走了。而且，他的辞职理由也非常简单：自己的贡献没有被给予充分的重 视和认可，更不用说得到相应的回报。 美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。 一、绩效的内涵 （一）绩效的含义 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。 2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。 1、绩效结果的多因性 员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的。 2、绩效的多维性 多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。 3、绩效的动态性 员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。 二、绩效管理的内涵 绩效管理就是根据组织的要求 ，把员工的个人目标与组织战略结合在一起，并对员工进行指导和支持，使员工尽可能的支持，以更高的效率有效地完成自己的工作，从而使组织的绩效得以改善的过程。 一）绩效管理的基本要素 1、明确一致且令人鼓舞的战略； 2、进取性强且可衡量的目标 3、与目标相适应的高效组织结构； 4、透明且有效的绩效沟通、考评与反馈； 5、迅速而广泛的绩效成绩应用 二）绩效管理的系统模型 绩效管理与绩效考核的区别 三、绩效管理的作用 第二节 绩效管理系统的设计 绩效管理的过程通常被看作是一个循环的系统，这个系统包括：绩效计划、绩效沟通、数据收集与观察、绩效考评、绩效的诊断与反馈、绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其它人力资源管理环节的应用）。 一、绩效计划 绩效管理的第一环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。它是管理者和员工在组织目标的基础上，共同研究确定下一年应该完成什么工作和什么样的绩效才算成功，并达成共识的绩效管理过程。 一）绩效计划的三个原则 1、导向原则：依据组织的总体目标设立部门或个人目标； 2、SMART原则： 绩效目标必须是具体的（specific） ，以保证其明确的牵引性； 绩效目标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确