第十一章_组织变革和发展.ppt

二、组织发展干预技术 * （一）人类过程干预技术 ⒈ T—小组（敏感性训练） T—小组通常由10-15个陌生人组成，由专业培训师主持，通过实验学习共同碳素群体动力、领导和人际关系。 ⒉ 过程咨询 一种帮助组织成员提高沟通、人际关系、决策、领导、群体动力等过程的通用模型。 ⒊ 第三方干预 着重解决组织中发生的人际冲突。 ⒋ 团队建设 指一系列旨在提高团队完成任务的方式，提高团队成员人际与问题解决的有机会的会议。 * ⒌ 组织面临会议 一种动员整个组织的人力资源去识别问题、制定行动方案的干预技术。 ⒍ 群际关系干预 包括微缩群体和群际冲突解决两类。 ⒎ 大群体干预 关键特征是有100名以上的组织成员参加为期2-4天的大会。 ⒏ 方格训练 * （二）技术结构干预技术 ⒈ 结构设计 基于过程的结构：围绕组织核心过程，形成跨职能工作团队。 ⒉ 裁员 ⒊ 平行结构 Eg：高投入组织、全面质量管理等。 ⒋ 高投入组织 ⒌ 全面质量管理 ⒍ 社会技术系统 * （三）人力资源管理干预技术 ⒈ 目标设置 ⒉ 绩效评估 ⒊ 报酬制度 ⒋ 事业发展 ⒌ 劳动力多样化 ⒍ 员工援助计划 * （四）战略干预技术 ⒈ 开放系统规划 ⒉ 整合战略的变革 ⒊ 跨组织发展 ⒋ 自我设计变革战略 ⒌ 组织学习 * 组织发展的各种方法（按层次分类） * 案例分析11-1：韦尔奇的企业再造 P406-408 问题讨论： 1．GE公司变革与企业领导人韦尔奇的个性有何关系？ 2．GE变革过程中的阻力有哪些？从GE成功的变革中你认为企业应当如何实施变革？ * 案例分析11-2：某面包公司的组织结构变革 P408-410 问题讨论： 1．唐文为什么要把组织结构改成图11-4的样子，原先的结构有什么问题？ 2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？ * * 六、组织发展过程 （一）进入与签约 涉及的主要问题包括： ①弄清楚组织的问题； ②确定相关人员； ③选择组织发展专家。 * （二）组织诊断 组织诊断一般包括如下三种类型： * （三）设计与执行干预措施 有效的干预措施包括： ①建立在关于组织运作的有效信息的技术上； ②能够带来预想结果； ③能够提高组织成员管理变革的能力。 干预措施可分为如下主要四种： ①人类过程干预； ②技术结构干预； ③人力资源管理干预； ④战略干预。 * （四）评估干预效果 评估组织发展干预效果涉及判断干预是否按计划执行以及是否取得了预期结果，比如在提高员工满意度和组织绩效方面的效果。 越来越多的管理者要求对组织发展干预进行严格的评估以决定是否继续投资于组织变革的项目。 * 第二节 组织变革的力场分析 一、勒温的力场分析方法 美国心理学家勒温认为，对组织变革中的阻力要采取“力场分析”，即将组织内部支持改革和反对改革的所有因素进行分类，比较其强弱，通过增强支持因素，削弱反对因素，推进变革。 勒温认为，对于一项变革，组织中存在两种力量：一种是推动力，是指有利于组织变革实现的力量，它能够引发一种变化或者使组织变革继续下去；另一种是抑制力，是指阻止或者降低变革的力量。当这两种力量相等时，平衡就达到。 为了提高劳动生产率，或者推进某项变革，可以通过几个途径解决：增强推动力，降低抑制力，同时提高推动力和降低抑制力。 * 力场分析法的程序如下： （1）寻找问题； （2）分析问题 ；列出动力及阻力因素，并按强弱程度排列。同时注意，变革的动力、阻力数目不必相等，因两者的影响力不一定相同，有时候，一项阻力能抵消几项动力。 （3）制定变革策略； 对其中两至三项阻力因素，找出减少阻力的办法。 具体考虑：谁去做，做什么，可行性及成本---效益。 * 小资料11-2：女工带防护眼镜 p387 * 用力场分析法来理解变革过程有两个好处： 第一，管理者和员工被要求分析目前情境。 当个体变得有能力诊断变革压力和阻力后，他能够更好地理解变革情境的相关方面。 第二，力场分析法强调能够改变和不能改变的因素。 * 二、组织变革的压力与动力 * （一）科学技术的不断进步 （二）社会环境的变化 （三）劳动力素质的变化和提高 （四）工作生活质量的变化 （五）新的管理原理和方法大量涌现 （一）科学技术的不断进步 * 技术正不断改变着工作与组织: 更多的计算机与自动化 全面质量管理与组织再造 组织结构扁平化与管理控制幅度加大 许多工作变得更窄，常规工作由需要团队努力与从事多项任务的工作所取代 （二）社会环境的变化 * 国有企业转制 外资企业竞争 各种宏观体制改革 加入“世贸” 西部大开发 亚洲金融风波 国际石油价格震荡 …… （三）劳动力素质的变化和提高 * 文化更多样 专业人员增长 许多缺乏基本技能的新人进入劳动力市场?? 为了吸引与保持劳