组织建设和战略人力资源管理.ppt

4.3 业务中培养干部 Coach ，传、帮、带 业务中培养干部（中小企业，识别，适应----过程）： 1 、业务研究 2、授权 3、轮换 4、在职-----交叉，团队，三结合，Best Practice(业务与研究、责任)， 5、激励。 大学校 Missionary 制度文化 管理干部转型 团队领导/项目经理：业务/技术--管理型.个人成就欲(自我) --责任感(考虑别人) 能力结构：计划/安排/跟进控制/总结 管事带人：大刀阔斧/耐心细致；两种风格---Hard on issue, Soft on people. 胸怀，容量：第一把手的思路：容人所长（自己的成绩？）,显示自己？会议；发挥自己所长----眼光 4.4 员工职业生涯发展设计 多元轨道：管理序列，竞聘上岗；专业技术序列，职业选择；咨询服务序列，能上能下。 导师制 多种在职培训 培训体系建设：专业学习的意义 职业管理 创业者与经理人：风险创新，规范秩序；结果，过程；激情，理性；不拘小节，细节； 内容形式、耳目一新：形象（着装）谈吐，专业技能E，接人待物，习惯（规范体现） 良好工作习惯：精确、守时，计划、有条不紊，持续、始终一贯； 学习习惯：专业性、精益求精； 接人待物：亲和、得体，有度，礼，一视同仁； 时间管理：效率、程序、秩序。 4.5 人力资源管理运行系统 1）人力资源规划和实施 2）员工招聘：技能和素质测试 3）人力资源的培训和开发 4） 流程、岗位设计 5）绩效管理 6）激励体系：薪酬、福利 …………………… 1）人力资源规划和实施 在变化的环境中分析人力资源需求，设计各种满足这些需求所必需的活动。 积极主动，计划和预见组织内外部环境的各个领域中可能发生的事件，预先制定计划以适应可能的需要。 确保组织能适应这些变化结果 规划的目标 确保组织适当时间、地点有适当数量且具备技能的员工，防止过剩或不足。 确保组织能对环境变化做出适当的反映 所有人力资源活动和体系一致标准 结合业务管理、职能管理人员观点。 规划的步骤 确定组织目标与计划 预测人员需求 评价内部人员技能状态及其他内部供给特征 确定净需求 制定方案保证适人适位 滚动评估 技术性方法 自下而上（Bottom-up approach）：能提高对顾客和市场的反应速度 自上而下：能提高在资源分配方面的组织效率 人才盘点、人员接替图及继任计划 人力资本、会计报表，财务？ 解决方案：规划与实施 人力资源规划与院校招聘 内部培养：管理学院的作用 内部培养：工作实践与岗位轮换 内部培养：管理学院的作用 外包培养（EMBA、LDP）： 外引：GE、SIEMENS, etc. …………………… 2）招聘：技能和素质测试 专业技能 态度（Attitude）， 技能（Skills）， 知识 （Knowledge） 个性（Personality），潜质（Potential） 个人品质与组织文化和价值观的适应 问题分析 3）人力资源的培训和开发 职业发展通道，成长空间 发展途径：骨干员工评估，每年对业绩和领导能力进行评估，发展措施；员工发展，制定绩效计划同时制定发展计划，评估绩效时评估发展目标达成度；接班人计划，每年制定接班人计划，发现其中的空白点（风险）。 构筑全员、分类培训体系 5.变革中的制度文化建设 组织制度、文化建设与价值观整合 员工行为约束 5.1 组织制度 组织是契约的集合体,由许多成文或不成文的契约构成,组织成员根据契约的规定进行工作,获得相应酬报 组织制度：权威机关正式颁布，强制执行的规则。存在和运作的最基本保证。后果是事先明文规定的，硬约束。 基本制度，使命决定的法理基础。结构制度，职位、部门、单位责任与决策权分配。业务制度，有关业务工作的各种规定。技术规则，有关产品、服务的具体技术要求。员工行为制度。 5.2 组织文化 组织文化：在长期运行过程中形成的，约定俗成的群体价值观念和基本行为规范。立即兑现OR潜在积累的。软约束。 文化来源：创始人倾向性和假设；第一批成员从经验的领悟 成员一致性。团体的重要性。对人的关注。单位相关一体化程度。正式控制？。风险承受度，报酬标准。冲突宽容度。手段结果倾向性。开放性。 3.3 核心价值观 终极价值观Terminal Values，期望存在的终极状态，人一生中希望实现的最根本的目标。 工具价值观Instrumental，喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段。 500强核心理念与商业利益无关 ＨＰ核心价值观。为了公司的发展我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的， “我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标