组织行为和绩效管理_00002.ppt

2002-09-18 第*页 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主协调部门 企管部 人力资源部 财务部 技术开发部 流程内容说明 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织） 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织） 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定 主要管理流程名称 经营计划管理流程 绩效考核流程 营运资金管理流程 开发项目管理流程 2002-09-18 第*页 关键控制点和核心部门对推动力量的要求 任务流向 交接信号 任务推动力量 关键控制点 核心部门 决定流程走向 反复过多会影响流程效率 一般不决定流程走向，但影响流程效率 要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准 获得多方信号 信息不足时应主动了解情况，掌握 应拥有足够大的力量影响流程的走向： 在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； 在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 2002-09-18 第*页 根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权 授权类别 任务决定权 考核奖惩权 人事任免权 办公支出权 授权目的 保证部门在流程中具有足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权说明 有权提出工作标准、时限、责任人 有权决定任务是否达标，并反馈或报告 授权程度描述 在职能部门能力达到要求时分别充分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开支 在建立系统考核体系后分别充分授予 暂时不具备分别授予的条件 或集中授予人力资源部 在预算保证下充分分别授予 2002-09-18 第*页 向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用 绩效考评 部门经理 人力资源部 部门员工 批评、奖励、罚款、书面检查 总经理 结果通知 结果报告 综合审核 分别给出考评意见 给出处理意见 复议申请 授权监督模式 晋升、降级、调任、辞退 2002-09-18 第*页 办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总 部门 制定部门月度费用预算 月初 财务部 制定公司月度整体预算 总经理 审批本系统整体月度预算 财务支出权力下放 部门 分析本部门实际费用于预算偏差原因 月底 财务部 制作部门实际费用同预算对照表 总经理 听取偏差原因分析，作出相应决策 总经理掌握控制权 部门 分析本部门预算完成率，提出改进方法 财务部 制作公司年度费用预算对照表 总经理 根据预算完成率对部门经理进行奖惩 年底 2002-09-18 第*页 直线业务层 管理活动层次举例：直线业务层、控制层和管理协调层 H企业活动价值链 前期开发 工程 销售 物业 预算 材料采购 施工方 银行 客户 人力资源 财务管理 办公行政 政府 / 银行 设计院 策划 设计方案论证 管理协调层 控制层 2002-09-18 第*页 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点 管理层 管理层 市场部 销售部 财务部 控制 当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程 市场部 销售部 财务部 协调 当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系 2002-09-18 第*页 今日议题 效率决定因素 管理对象 决策质量 信息系统 流程效率 个人效率 董事会 ★ ★ ☆ ☆ 高层管理人员 ★ ★ ★ ☆ 中层管理人员 ☆ ★ ★ ★ 基层员工 ☆ ☆ ★ ★ ★：重要责任 ☆：次要责任 ★：重要责任讨论 2002-09-18 第*页 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思 ——成都武侯祠对联 不战而屈人之兵，善之善者也。 ——《孙子兵法》 考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环 2002-09-18 第*页 绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。 任务分配 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 偏差分析 激励措施 绩效标准 2002-09-18