组织行为学第15章 冲突和谈判.ppt

第15章 冲突与谈判 15.1冲突的定义 15.2冲突观念的变迁 15.3冲突的过程 15.4谈判 15.1冲突的定义 冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。 15.2冲突观念的变迁 1、传统观点：所有的冲突都是不良的、消极的，常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。冲突是有害的，是应该避免的。 冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因： 沟通不良 缺乏坦诚和信任 管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性 2、人际关系观点：对于所有群体和组织来讲，冲突都是与生俱来的。冲突无法避免，所以人际关系学派接纳冲突。 冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。 3、相互作用观点：鼓励冲突，鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断推陈出新。 并不是所有的冲突都是好的： 功能正常的冲突：具有建设性的冲突 功能失调的冲突：具有破坏性的冲突 冲突的类型与功能： 1、任务冲突：与工作的内容和目标有关。中低水平的任务冲突是功能正常的，对工作业绩有积极影响； 2、关系冲突：着重于人际间的关系。绝大多数关系冲突是功能失调的。 3、过程冲突：指向工作如何完成。低水平的过程冲突是积极的、功能正常的。 阶段1：潜在的对立或失调 冲突过程的第一步可能存在产生冲突的条件。这些条件并不一定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这个阶段组织认识到了潜在的对立和不一致，具备了产生冲突的条件。 1、沟通：词汇的含义、使用的专门术语、信息交流的不够充分、沟通通道中的噪音构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。 2、结构：群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。 3、个人：人格、情绪、价值观 阶段2：认知和人格化 在这个阶段双方对相互的不一致有了情感上的投入，潜在的对立显现出来。 1、冲突问题容易被明确地突现出来； 2、情绪对于知觉影响十分重要。 阶段3：行为意向 行为意向：行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是双方有了从事某种特定行为的决策。 阶段4：行为 行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。 阶段5：结果 结果冲突的结果有2个，要么是组织功能正常，提高了组织的工作绩效；要么是组织功能失调，降低了组织的工作绩效。 功能正常的结果 提高决策质量，激发革新与创造。 一定范围内的冲突有助于促进工作效率的提高。 功能失调的结果 减少冲突的原则与方法 老子原则 －“无为而无不为” 不干涉法 避开法 预防法 孔子原则－“中庸” 、“和为贵” 理顺法 增加接触法 更高目标法 协议法 扩大资源法 缓冲法 减少冲突的原则与方法 孙子原则 －竞争的原则 比较 好领导 同心 选好人 战略上打击敌人 谨慎 主动出击 速战 迂回 减少冲突的原则与方法 日本原则－家族家长制的管理方法 权威压制法 拆离法 西方原则 －直接地面对问题，硬性而迅速地解决问题 改变组织结构、增加组织沟通、调动人员等等 改变组织的变量，如进行培训等等 将外来人掺入群体 订立规则，限制冲突等 思想政治工作原则 激发冲突的方法 改变组织文化：奖励挑战现状、提出创新想法或是不同意见、具创造性思考能力的员工。 ?运用沟通：利用不愿具名的“可靠消息来源”在媒体上放空气,模糊或是恐吓性的讯息是可以挑起冲突的。 ?引进空降部队：是最常用来活化组织的方法, 引进不同背景、价值观、态度或是管理风格的外来人士。 ?重整组织：瓦解结构现状的方法:决策集中、重组工作群体、在个人主义的文化中引进团队、增加正式化的程度、增加部门间相互依赖的程度。 ?任用异端份子：异端份子(devil’s advocate)有意地反对大众, 是群体思考的检查者, 质疑现在的做法, 挑战“我们一直都是这样做的”! 15.4谈判 谈判（negotiation）：双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。 一、谈判策略 1、分配谈判 2、综合谈判 1、分配谈判 分配谈判最明显的特点就是在零和条件下操作。 本质是对于一份固定大小的利益谁分的多少进行协商。 固定大小的利益是指，谈判双方相信用来分配的物品或服务在量上是固定的。 分配谈判的战术 1、好坏警察： 2、透露时间期限： 2、综合谈判 综合谈判：基于这样的假设：至少有一种处理方法能得到双赢的结果。 综合谈判的条件： 信息的公开和双方的坦诚 各方对对方需求的敏感性 信任别人的能力 双方维持灵活性的愿望 综合谈判的战术 （1）作为团队成员进行谈判 （2）在