第七章 多角（样）化战略（战略管理南开大学杨坤）课件.ppt

* 总体角度 吸引力 威胁力 多角化 * 多角化的个人动机 Good manager could manage any business 个人薪资可能随企业规模扩大而上升 企业高层领导个人的成就感 个人对企业的控制力 个人收入 * 多角化战略的成功条件 动机-时机 内部资源—技术、设备、人员、机制等 外部资源—资金、合作者、政府支持等 决策程序 巧妙实施，严格控制 * 多角化的风险：比想象的要糟 需要投资以克服进入壁垒 过度多角化导致资源分散，能力不足 组织成本上升，管理难度加大，管理失控—X非效率，大企业病 增大竞争对手的数量和攻击强度 定位不明显，认知迷失 还不如股东自己去投资！ * 案例---充分利用资源？ 生产：世界上最赚钱的报纸《华尔街日报》，一周出5期，决定创办周报National Observer,连续15年亏损，最终停办 营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年停止，2亿美元安葬费 麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建议吧！ * 中国企业的多样化经营 三个阶段 80年代：计划经济下的专业化经营 80-90年代中期：多样化飓风 以后：冷静、反思—不是在实施一项战略，偶然进入而已 * 3、多角化的方向和形式 优先 优先 有选择 有选择 不考虑 优先 不考虑 不考虑 有选择 行 业 吸 引 力 大 中 小 行业相关性 高 中 低 * 阿里 斯通：聚焦法则 品牌不是打猎许可证 花花公子成功了，花花公子的衍生物都失败了 锐步花费5500万美元建立了一个体育俱乐部，是否也会落得与花花公子同样下场？笔者认为这是毫无疑问的事情 * 三种常见形式 1 Merger and Acquisition Time Inc acquires Warner Communication, creating a vertically integrated entertainment business. * 三种常见形式 2 Strategic alliances: joint ventures 3 Internal development a full line of health care services: insurance, hospital, follow-up treatment * 4、多角化与协同—横向联系/战略 与进入哪个行业同样重要的问题： 各个经营单位如何横向联系 —否则就变成了投资商 Not the sum of its business unit parts * 协同效应synergy 共享--不同的经营单位共同使用一种资源或能力，创造比单独活动更多的效益 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？ * 资源与能力的共享 电冰箱 空调 洗衣机 计算机 原料物流 部件加工 售后服务 品牌建设 * 经营单位之间的联系 1）有形联系 两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。 2）无形联系 两个经营单位价值链上存在着可以共享的经验。 * 3）竞争联系：多点竞争、单点竞争 A B C D a b c d 甲公司 乙公司 甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，D单位则是单点竞争。 经营单位之间的联系 甲 乙 丙 * 负面效应：折衷成本 两个单位共同参加一项活动就会引起一些损失，即折中成本。 内容 协调成本—组织摩擦 妥协成本—为整体利益牺牲自己 无弹性成本—反应能力、退出自由？ * 有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式 * 市场相互联系与折中成本 * 生产的相互联系与折中成本 * 技术、采购的相互联系与折中成本 * 5、多角化企业的管理 多角化公司通常采用事业部制。 各事业部负责在各自的经营领域内确立优势， 获取收益 公司总部负责管理各事业部。 * 相关多角化公司的管理 关键：核心竞争力和资源共享 相关多角化的“内部市场”—以比市场更优惠的“价格”提供资源 总公司的角色—组织关键性资源的综合开发、积累、运用 * 无关多角化公司的管理 关键：企业的资金使用和资产重组技能: 降低风险，增加公司价值 相应的功能是战略管理和财务管理：并购、重组、出售 * 无关多角化的公司职能 无关多角化的公司好比一个内部银行，每个事业部相当于一个贷款户 如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，溢出部分就是公司总部创造的价值 * 内部银行的三个优势 对“贷款户”可以进行有效的监管 对投资领域（增加新贷款户）更熟悉 可以在贷款户之间进