二00六远东控股集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目薪酬管理体系设计报告.pptVIP

远东控股集团有限公司战略性人力资源管理体系建设咨询项目薪酬管理体系设计报告 重要说明 项目进展说明 目 录 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 薪酬统计口径 薪酬体系设计的整体工作流程 目 录 薪酬激励体系诊断结果回顾 现有薪酬数据分析-1、薪酬曲线及水平 现有薪酬数据分析-2、薪酬带宽 目 录 分节目录 常见的薪酬模式（付酬要素） 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制 远东控股集团的选择——混合薪酬体系 远东控股集团薪酬策略 分节目录 分节目录 步骤1：确定岗位等级矩阵 什么是岗位评估 岗位评估有以下三大特点： 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 “对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 远东集团项目岗位评估工具简介 岗位评估系统七要素 岗位评估要素权重及得分区间 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 岗位评估等级矩阵 远东控股集团职位体系 步骤2：划分岗位序列 步骤2：划分岗位序列（续） 步骤3：确定薪酬水平 各等级岗位薪酬水平设计结果 薪酬级差和水平调整 三普药业薪酬水平设计 三普药业薪酬水平设计-无锡地区 三普药业薪酬水平设计-西宁地区 步骤4：确定薪酬结构 岗位工资 补贴 特殊奖罚 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 “岗位工资+绩效工资”一起构成了反映岗位价值的现金总收入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异 调薪矩阵：基于业绩调薪 岗位任职者薪酬初入档及调薪（方法二）？ 薪档调整 员工薪酬落档微调 红点与绿点的处理 步骤7：浮动薪酬计算与发放 实得绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核结果 绩效工资基数＝岗位现金总收入×绩效工资比例 绩效考核结果＝公司绩效×权重1＋部门绩效 ×权重2 ＋个人绩效×权重3 其中：（权重1＋权重2＋权重3＝100%） 非销售类岗位公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核结果 绩效工资基数＝岗位现金总收入×绩效工资比例 绩效考核结果＝公司绩效×权重1＋部门绩效 ×权重2 ＋个人绩效×权重3 其中：（权重1＋权重2＋权重3＝100%） 销售类岗位公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 绩效工资的发放 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩）×佣金比率】×个人绩效考核得分 收益分享计划适用于公司高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润）×奖金比率 步骤8：薪酬成本控制 原则上维持现有人员薪酬成本总量不变，主要是岗位工资、绩效工资和年功补贴（原保障薪酬）， 总体可以略有增长（10%左右） ；收益分享、特殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估算。 （岗位工资+绩效工资）增量测算 要求：原则上维持现有总量不变，可以略有增长（10%左右）。 补贴增量测算 新增岗位/人员导致的薪酬成本增量测算 步骤9：薪酬动态管理 薪酬管理体系设计提交文档 目 录 项目初步时间安排（周） 感谢各位领导！ 最大值 最小值 中位值 红点 X 绿点 Y 实施新的薪酬体系、原有人员薪酬水平套转到新的薪酬体系时，会有薪酬个点在薪酬等级范围之外； 这是正常情况，主要是由于原有薪酬体系的不规范造成的个别薪酬偏差较大的现象，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量，直至最终全部点都落在等级矩阵内； 一般分为两类点： 红点：目前薪酬高于某一等级薪酬的最大值（最高档A） 绿点：目前薪酬低于某一等级薪酬的最小值（最低档E） 最大值 最小值 中位值 红点 X 绿点 Y 提供雇佣/试用期 提高至最低薪酬点 一次性增长 更经常的薪酬增长 降职或解雇 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪酬结构的调整 较差的业绩 绿点 不包括在基本薪酬内的一次性补贴 津贴 奖金 递延的薪酬 晋升 无增长 更新薪酬结构 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪酬结构 职位的重新配置 谈判提高薪酬 上佳的业绩 红点 解决方法建议 产生原因 落档微调 实得绩效工资 绩效工资基数 绩效考核结果 非销售类岗位的绩效工资计算 0 0 100% 总经理/总裁 0 80% 20% 部门负责人 60%~70% 20% 10