北孚集团管控模式和组织分工设想报告.pptVIP

Roland Berger Strategy Consultants Module und Variations_E 做强房地产主业，中长期目标是建立以房地产为主业的多元化投资控股型集团。房地产开发盈 利能力可靠，且可为企业其它业务发展提供可靠现金流，应坚持发展壮大。 适时进行战略业务版块改组，以集中和优化资源，打造强势品牌，做大市场占有率。 以房地产业为龙头和核心，建立完善的投资评估与管理体系，为资本性扩张打下实施基础。 从战略的高度重视集团核心竞争力的培育，以市场和客户为出发点，以绩效和可持续发展为落 脚点，致力于核心竞争力要素的整合和核心产品的开发，尽快达成集团既定的战略目标； 以谨慎科学的态度研究和发掘新的业务领域，以最大限度地控制风险，把握机会，为集团创造 新的业务和利润增长点。可在做强主业的同时，利用自身的资金实力及网络资源，逐步向相 关产业以资本投资方式扩展。 为实现长期目标，北孚集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标 通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业务领域，初步形成多元化业务集团。 要用资本运作的手段，有效整合内部资源，做强主业，做大市场占有率； 通过资本运作，提高企业发展速度，加快经营目标的实现； 在企业发展的各个阶段，实施不同的资本运作策略组合； 根据集团所属业务的不同性质，分别采取不同的资本运作手段； 透过资本战略，适时谋求区域扩张，整合外部（市外、业外）资源。 集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。 集团形成以创造价值为导向的企业管理体系 创造以客户/业务为导向的，高效的，更加分权的管理决策流程 建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化的能力 建立以激励创新为导向的人力资源管理体系 信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技术运用已经成为集团实现领先一步战略的重要基石 风险管理能力成为集团的核心能力 成为令员工引以自豪的集团公司 集团能用同行业有竞争力的物质和非物质激励手段，以吸引并留住优秀的人才 集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现，企业文化朝气蓬勃 在集团和主要业务单元中建立一流核心团队 2.2 北孚集团组织结构现状分析 董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式(没有建立对董事会、董事长和董事的评 价考核制度) 管理结构的效率比较低，组织成本高 信息在各部门之间的横向交流远远不够 组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰 对普通员工、中层经理和高层管理人员未形成科学性、客观性的绩效评价系统 公司对子公司的资源支撑力度不足 目前集团内各公司人员在各个层面还存在能岗不匹配现象 集团的管理政策和制度在各公司的落实仍显不足 北孚集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现 现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强 2.3 为了适应发展，北孚集团应进行全面的组织结构调整 构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现北孚战略目标的前提 法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是北孚集团组织变革的重点方向 组织结构设计对人员的要求 通过对现有组织结构的重组，业务流程的优化和人力资源体系的建立提升北孚集团的核心竞争力， 实现阶段性战略目标 设计北孚集团近期的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验 北孚集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争 ...为了实现企业的升级换代，北孚集团的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求 塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性发展来说变得越来越重要了 在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素 集团总部创造价值的五种来源 房地产开发和流通业务是集团发展的立足点 集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展房地产开发、房地产流通、贸易和服务三大核心业务领域，逐步形成以房地产为主业多元化经营的局面 同时根据对三个事业版块管理和新业务发展的需要，集团总部组织结构设置还应遵循的原则是： 集团总部设置企业发展部、计划财务部、人事行政部、风险控制中心和塞大职能部门和房地产事业中心 管理体制创新：进一步完善北孚集团法人治理结构 优化董事会成员构成，增加法律、经济、财务专家型董事 在董事会下设立专家委员会，为董事会决策起到参谋和专家指导作用 建立全资子公司规范的法人治理结构，北孚集团以出资者身份选派董事、监事 管理机制创新：对集团公司母公司组织机构进行部分调整 设立风险控制中心，房地产事业中心，强化财务管理 强化制度建设，体现集团公司母公司以下职能 投资决策和投资管理 发展战略规划 人力资源管理 企业文化建设 子公司运营监控（特别是财务监