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痛定思痛 回味创业失败教训 　　在半年的时间里老秋经历了创业、任总经理、无奈离职而去一连串事件老秋现在是海兰信数据记录科技有限公司的总裁，记者前几天到清华创业园的办公室里去找他的时候，他正带着一家台湾来的风险投资商参观自己刚刚成立四个多月的新公司。和两个月前记者来这儿情况相比，看得出来，这家刚成立的公司，业务发展很快。谈起这些，老秋觉得是自己一年前那次不成功的创业经历，以及后来对这次创业所做的长达数万字的文字总结，让自己在第二次创业有了更好的准备。为了能让更多的后来者在创业前对创业多一番了解，减少不必要失败的可能，记者特将老秋的文章整理发表出来。应老秋本人的意见，文中所涉及的人和公司略去真名。 　　第一次创业以失败告终安科公司是1999年11月份成立的一家以研制、开发、生产语音识别技术及产品为主的高科技公司。公司的技术直接来自清华大学，由清华大学的教授担任了公司的技术负责人。而老秋的加入是因为这家刚刚成立的公司虽然有一个很好的想法，但却一直没能拿到必要的启动资金，因此公司的发起人找到了当时在清华正在念MBA的老秋，请他帮忙寻找资金，写出一份很好的项目可行性报告，去争取国家科技部无偿资助的创新鼓励基金。当老秋很快组织人完成了该报告，公司的发起人便许诺很多优惠的条件，请老秋加入公司。老秋经过考察，认为该项目的市场前景很大，于是在2000年2月24日签订了一份协约，获得了公司10％的股票期权，负责为公司引进风险投资，并承担公司总经理一职，就这样老秋开始了自己的第一次创业。 　　创业老秋担任公司的总经理以后，着手将自己在清华的老师和同学陆续组织进来，在很快的时间里搭建好了公司的管理团队，由此形成了公司内部以清华人员为主的技术派和管理派两大派别。同时，老秋等人从各方引进的300万元资金也陆续到位。从一个仅仅有想法的纸上蓝图，到拥有了资金、技术、和管理，初具规模，总共花了大概一个半月左右的时间，安科公司便顺利度过了初创期。 　　隐患从初创期快速进入成长期，公司的矛盾和许多在初创期没有解决的隐患就陆陆续续表现了出来。主要是以下几个方面：首先在公司组织结构上，主要由三个部门组成：技术部、市场部和共同资源部。公司拥有的核心技术人员4人，全部为研究生，可以担当项目的负责人，MBA5人，分别负责总体管理、市场开发和人事、财务的管理。但人员的过速膨胀也造成了公司人浮于事、开支压力大等问题。这对于一个创业公司来讲是不合理的。 　　其次，为了吸引更多投资，在老秋的组织下，先后撰写了3个版本的商业计划，并联系投资方100多家。并于2000年5月30日在清华大学召开了一次公司认股说明会，有近30家投资机构参加。但是由于涉及知识产权问题，在认股说明书中技术部分所描述的内容应用了清华电子系另外一位教授的技术成果，被该教授认为侵权行为，使公司险些倾覆。 　　第三，公司对几个关键的在研产品实行项目管理，在此过程中，公司共成立了四个项目组，项目组运作的前期，由技术人员任项目组的负责人，享受很充分的权利，在很大程度上可以调动公司的人力和资金。同时，公司相应的制定了项目考核细则，以调动项目成员的积极性，使项目组中的每一个人都将个人的利益与项目挂钩。该制度经过多轮的讨论、修改，但由于技术人员与管理人员对它的理解不同，同时公司对技术人员过于依赖，导致该考核内容很大程度上是管理向技术的妥协，最后没能够达到预期的效果。 　　第四，公司的技术与管理两派之间一直有冲突，技术人员过于注重产品档次，而忽略了市场需求。在公司生产船用监录器这一产品时，市场人员和管理人员准备生产一批销到秦皇岛试点，并以此向全国市场推广。但是技术人员却认为该产品应该做的再好一些，应该增加一些附加功能，以使该产品更加豪华，并能卖上高价，导致了典型的产品观念。于是，原定的该产品的方案被再次更改。 　　第五，公司内部关系复杂。因为公司的结构原因，导致公司有几种利益团体：技术方、管理方和以董事长为核心的传统派系几方之间的矛盾冲突不断。尤其是作为总经理的老秋和董事长之间价值观不同，在大的问题上很难达成一致，构成了公司的一大隐患。 　　政变一家公司的衰退往往是从有利益开始，安科公司也一样。对一个没有成型产品，没有一点现金流入的公司而言，以公司30％的股权成功的引进了风险资金2000万元，使公司的市场价值达到近7000万元，无形资产达到4000多万元，这对于一家刚刚起步的公司来讲，确实很令人兴奋。但拿到这笔投资50万元的保证金时，公司内部出现了巨变。2000年8月，在股东大会上，老秋与公司董事长之间长时间积聚的矛盾爆发，公司发生巨变。清华大学的3位教授写了一份联合声明，要求退出安科公司，不再作股东，老秋也最终离开了公司。就这样，安科公司走上了解体之路，老秋为时半年多的第一次创业也以失败告终。 　　对初次创业的六大反思 　　反