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盖保罗：欧莱雅的金字塔已基本完整 　　尽管我们有很多品牌， 　　无论是从购买力划分、 　　从渠道划分， 　　还是从消费者群体划分， 　　每个品牌都有 　　各自清晰的领地， 　　这有利于我们处理 　　各品牌之间的相互关系。 　　文/本刊记者李颖发自上海 　　已经59岁的盖保罗，他身上焕发着罕见的活力，他是个不折不扣的“空中飞人”，不时地奔走于上海与巴黎，以及国内分布欧莱雅产品的大中城市，甚至乡间僻壤。不过，只要一见面，盖保罗就会让你一见难忘：他胸膛宽厚，往你面前一站，敦实而充满威严，一双宽厚有力的大手，握起来坚硬似铁。 　　作为欧莱雅(中国)总裁兼董事总经理，中国公众对盖保罗本人或许都知之甚少，但他所统管的品牌在我们的日常生活中，几乎无所不在：走进百货商场，会看到兰蔻、碧欧泉、植村秀、赫莲娜、科颜氏、羽西、阿玛尼、巴黎欧莱雅、美宝莲等品牌独具风格的专柜；走进大卖场和超市，你同样可以方便地找到巴黎欧莱雅、美宝莲还有卡尼尔、小护士的身影；走进发廊，会感受到卡诗、巴黎欧莱雅专业美发、美奇丝给你带来的不同体验；走进药房，会买到薇姿、理肤泉这样的活性健康化妆品。 　　盖保罗在中国市场十余年，在一个充满时尚、青春活力的化妆品行业里纵横自如，与境内外化妆品同行一争短长的同时，xx年为欧莱雅赢得了超过亿元的骄人业绩，连续第8年实现两位数的增长。 　　相对于欧莱雅集团百年历史，它在中国的足迹并不算长，它如何于下一百年在中国继续为大家呈现不同种类的美，品牌如何扩张，未来哪些品牌充当攻克乡镇市场的重任？就这些问题，10月20日，记者采访了刚刚回到上海的盖保罗。 　　对话： 　　《新营销》：欧莱雅是一个品牌营销公司，为什么1996年底进入中国内地市场时选择在苏州投资设厂，而不是直接向中国消费者推销你们的产品，那样既省钱又省力？ 　　盖保罗：这和我们对中国市场的整体策略有关。之前我们确实用了多年的时间来研究中国市场，了解中国消费者，但当我们决定进入中国内地市场后，我们就打定主意要致力于在这个市场的长远发展，而不是简单地向中国的消费者销售产品。投资建厂实施本土化生产，无疑是向消费者、合作伙伴和当地政府传达这种信息的最好方式。事实上，随着我们对小护士和羽西品牌的收购，目前我们在中国内地拥有三家工厂，分别位于苏州、宜昌和浦东。 　　《新营销》：欧莱雅集团历经百年，业务全球化，旗下拥有26个国际知名品牌，素以品牌营销教父之称，欧莱雅如何在百年中，让这些品牌生生不息，仍充满活力，这其中成功的秘诀是什么？ 　　盖保罗：正如你所言，在全球包括在中国，欧莱雅的确是以品牌为导向的公司。通过百年的品牌营销，累积了丰富的经验，被誉为品牌营销方面的专家。品牌是欧莱雅在全球整体策略的一个支柱，没有品牌，欧莱雅就没有了生命。 　　至于说到成功秘诀，我认为是长期以来脚踏实地的结果。每个品牌都是整体策略的一部分，既是欧莱雅大家庭的一分子，又相对比较独立，市场营销、销售、品牌沟通等方面都有自己独立的团队，同时每个品牌的独立策略、研发和个性保证了品牌的持续创新和活力。 　　我们在全球的研发团队会根据各地消费者的研究来开发产品。他们会把配方及时反馈到各地的品牌，与各地品牌各自的特色很好地结合起来，市场营销团队也会根据品牌在当地的表现，把信息反馈到研发中心，所以研发与品牌、销售之间是双向互动，并不断促进的关系。 　　我们在中国的研发中心就设在上海，专门从事对中国消费者皮肤、毛发以及中国原材料和配方方面的研究和开发，这样可以为中国及亚洲的消费者提供最好、最适合产品。 　　《新营销》：欧莱雅集团旗下的各品牌是如何定位和分工的？ 　　盖保罗：欧莱雅旗下的每个品牌都有各自针对的区域和市场，根据消费者群体、渠道、价格不断地细分，这样做的好处是有针对性。多品牌战略使得我们用不同的方式进行细分，从高端市场到大众市场、从城市到乡镇，每一个细分都可以对应一个消费群体，使得消费者能在任何地方买到适合他们需要和消费能力的产品。这也是欧莱雅与业内很多公司不一样的特点。其他公司会把一个品牌的产品线拉得很长，既有高端，也有低端，这不是欧莱雅的做法。不能说哪个方法更好，只不过我们的这套策略在全球包括中国都验证了，是非常成功的。 　　尽管我们有很多品牌，无论从购买力划分，从渠道划分，还是从消费者群体划分，每个品牌都有各自清晰的领地，这有利于我们处理各品牌之间的相互关系。不过各品牌之间的确存在一定程度的内部竞争，这样才能更好地应对外部挑战。我们接受这样的现状，内部竞争总比外部竞争要好。我们认为，这种竞争的最终受益者是消费者。 　　《新营销》：在下一百年内，欧莱雅中国将在渠道上有哪些作为？ 　　盖保罗：未来在中国，我们会不断深化营销渠道，更近距离地接触消费者。我本人到中国各地出差，不仅去过省会城市，也去过二、三线中小城市。我发现