第四章 组织地部门化.ppt

第四章 组织的部门化 职能设计 部门划分 职能设计，就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、职务和岗位的业务工作。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的某些职能不合理或不健全，就需要进行调整，对其弱化、取消或者强化、增设。 一、企业管理职能分类 按管理范围和权限分类，可分为对外的经营职能和对内的生产管理职能两大类。 按管理层次划分，可分为高层、中层和基层三个层次的职能。 按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、计划、指挥、协调、控制、监督等职能。 按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、销售管理、人事管理、财务管理等。 按业务工作的性质划分，有专业性、综合性和服务性三类职能。 按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类，有关键职能和非关键职能之分。 二、职能设计的作用 使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。 为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。 三、 组织职能结构分析 （一）分析一、二、三线的比例结构状况 所谓三线的比例结构，是指企业中有限的人员、资金和资源在三线部门中的分配情况。如果比例结构分布不合理，就会造成企业的总体效益低下，士气低靡、发展缓慢，甚至倒闭。 小词典 一、二、三线是个通俗的说法，一线是指企业的生产经营部门，如工厂的生产车间、宾馆的客房、餐厅等直接进行生产经营活动的部门； 二线指技术后方部门，如工厂的机器修理维护部门，它们为生产经营部门提供技术服务，创造生产条件； 三线指后勤部门，如食堂、房管部门，为企 业全体人员提供后勤保障服务。 三线人、财、物的比重。传统的国有企业常常是一种“三三制”的比例结构，一、二、三线各占1/3。这种结构，技术服务和后勤部门比重太大，造成很大的资源浪费，而生产经营部门却往往人手不足，财政拮据。应减少二线和三线的资源比重，向一线生产经营部门倾斜。 各部门员工的工作压力与待遇情况对比。上述分析仅停留在表面数据上，还应进行深入分析，如各部门员工的工作饱和度如何、人员的配备、待遇与工作的匹配，以及工作环境和士气等。 （二）分析一线生产经营职能的比例结构状况 一线生产经营部门主要包括技术开发、生产制造和市场营销三个部门，其比例结构亦即企业的人财物在这些部门的分配状况。一线部门是最重要的部门，分析并调整好一线职能的比例结构是整个组织职能设计的重中之重。考虑三点： 各部门人财物的比重。与分析三线的比例结构一样，人财物在各部门的比重是否恰当是最基本的分析。 纺锤型比例结构模型图 这种结构是国内企业的传统模式，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而生产制造能力却很大。企业有限的资金和人力主要用于购买设备、建厂等。这样生产能力虽然不断提高，但效益却始终较小。原因是产品制造环节投入虽多，但附加值相对较小。 哑铃型比例结构模型图 现在成功的企业其一线职能的比例结构多数是“两头大、中间小”的哑铃型结构。 比如，阿迪达斯公司投入大量人力、物力进行产品的开发和营销，却把生产制造部门转移到中国。这样，他们获得了大部分利润，而在中国的生产企业仅能得到小部分的加工费。 因此，一般来讲“哑铃型”较“纺锤型”结构更有利于提高企业的经济效益。 2. 各部门员工的工作压力与待遇情况对比。 3. 与同行业或相关行业的对比。与所处环境中同行业特别是那些成功的企业进行对比也是不可缺少的一个分析步骤。 在与相关行业的对比中,你可能会找到本组织的真正薄弱之处。比如与客户企业对比，如果其生产部门实力雄厚，你就需要相应加强自己企业的技术开发与生产制造部门，因为对方正在扩大生产规模，此时营销常常不是问题，但要保证产品数量和质量。 一线职能结构分析简表（一） 职能结构分析简表（二） 分析结果 一、二、三线比例结构上存在的问题 一线各部门比例结构上存在的问题 我们将采取哪些应对措施？ 第二节 设计企业组织的基本职能 适用场景：当组织建立之初或企业转型、结构调整时，查看此技能。 企业要获得生存和发展，必须对自身资源和供产销等环节进行系统的、有效的管理，并具备一些基本的生产经营和管理的职能，称之为基本职能 基本职能设计就是以国内、国外较先进的同类企业作为参考系，根据组织设计的有关权变因素，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。 基本职能举例 工业企业中包括的主要职能有生产、销售、财务、仓储、研发、采购等； 银行的主要职能有审计、营业、法律、人事及其公共关系等； 保险公司的主要职能有会计、保险统计、广告宣传、承保、代理、理赔、人事、投资等； 大型饭店的主要职能有客务、房务、餐务、商品、工程、人事、财务、保卫等。 一、按行业特