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管理者营运不当是企业未来的恶梦 　　企业在创建以后，成长是一个必经的过程，然而过份追求成长的速度却无异于拔苗助长从来都没有想到过，成长过快会是导致企业经营失败的根源。而当自己因此遭遇失败之后，才真正体会到企业均衡发展的重要性。管理行为因其具有艺术性，因此追求动态的平衡便成为经营成长的动力。 　　初弄商潮 　　我之前在一家大型外企上班，因为已经做到了中层管理的位置，所以有很多管理的体会，加上公司大量的专业培训，自认为已经找到了管理的真谛。只是由于环境的束缚，使得我没有太多的施展空间。 　　1999年的春天，我接手了一个公司----中人力合公司。公司规模不大，经营电脑配件，是一个典型的中关村模式。兄弟几个从柜台开始，抓到什么就卖什么。一段时间下来，虽积累了一笔资金，但同时也丧失了很多做大的机会。有了一定的积累，野心也跟着来了，使得他们不再甘于满足现状，他们需要更大份额的蛋糕。为实现目标，他们需要一个更加专业的人来帮助他们，我就在这时候加盟了进来。 　　通过对以往市场的分析，我们认为，以前丧失的最大机会是没有成为一个大品牌机的代理商；同时也认为，计算机以后的应用趋势将是网络化，因此网络产品的需求将是一个很大的空间。为此，我们决定将业务重点转移到网络产品上来，并要成为一个大品牌网络产品的经销商。我们还对以后可能遇到的风险做了分析。恰好当时联想网络产品和D-Link网络产品进行合并。这两个品牌是中低端产品中最大的品牌，这个合并打乱了原来这两个品牌的销售渠道体系，市场形成混乱局面，这为我们提供了切入的好机会。因此我们决定代理联想D-link网络产品。 　　为了面对新的形势，我对公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了四个独立核算的部门，它们之间可以用长期赚取高额利润的关联业务来配合短期赚小钱的业务。在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门，以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。为了减小风险，确定了长短线搭配的业务方向。在确定组织架构以后，我开始招兵买马。实际上当时并不是很好的时机，这个行业已经充满了竞争。竞争对手拥有多年的经验，而我们才刚起步，并且在开始之前没有找到一个打破这种局势的办法，但我还是顶着压力起步了。开始的时候还是小心翼翼的，只招聘了八个人。在人员不多的时候，公司的管理还是有序的。 　　艰难拓展 　　由于是代理商，这也就决定了我们公司的业务是以销售为主。刚开始时，销售任务根本没法完成。对成本控制经验的不足，使得我们的产品总是比别人的要贵，而竞争对手在市场决策的质量和速度方面表现非常出色。由于销量不足，厂家对我们的支持也因此明显不足，而缺乏厂家的支持，销量也就更上不去。这形成了一个恶性循环。 　　为了能够完成销售任务，摆脱这种局面，我决定进行价格跟进，有时候甚至低于成本价进行销售。赊账在我们这一行是非常普遍的，一般下家拿货都不会先付款的，直到卖出去后才付款，这要求商家要严格控制赊帐的额度和期限，不然会有很大的风险。可是当时，在一切以销售为中心的思想指导下，我连赊帐这种事情都疏于管理了。三个月以后销量是上去了，可利润率却远低于行业的平均水平。 　　一直到这里，如果不去深究投资决策的问题，做法似乎还没有什么错误。我被公司表面的繁荣场面和快速增长的销量所迷惑了，虽然心中知道公司潜在的风险和软肋。公司盈利能力和资金控制能力的不足是最需要进行改善的，但改变这些需要承担很大的风险，在主观上我已经不愿正视了，我似乎在尽力地忘掉这些问题，眼睁睁地看着失败的到来。 　　其实我可以有更合适的举措，比如可以加入能够提供更高利润率的产品，也可以修订付款流程加快资金流动，但我没有这样做，因为我对股东承诺过每月要有高达两倍半的销售成长率。为了得到更好的销售成长率，我选择招收更多的新员工，以增强促销力度，提高销量，并通过各种短期的手段刺激销量的增长。我不断地通过制定低于成本的售价，放松赊帐控制这些方法来促使销售量进一步增长。 　　以增加员工数量为例，最多的时候一次招聘进来了二十多名员工，也没有为他们进行必要分工和培训。有一些新员工一直到了公司倒闭的时候，我还不知道他们的名字。由于新员工的比例太大，对公司的文化、制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。 　　另一方面，由于新员工的数量很大，直接进行管理已变得很困难。因此我提拔一部分的老员工作为中层管理者，以便对日益庞大的员工队伍进行管理。这些中层管理者虽然有很多实际的销售经验，但几乎没有任何管理经验。中层管理能力的薄弱使人员管理这个重要方面逐渐失去了控制。同时新老员工存在着明显的隔阂，加上没有很强的中层管理支持，企业中逐渐形成了一个个的小团体。 　　我作为企业的最高层，当时最恐惧的事情就是不了解员工的想法。在刚开始的时候，我们能经常的坐在一起聊一聊，交换一下看法。可是大量新员工的迅速加入，使这样简单的活动成为