东湖高新地产的项目运营管理.ppt

公司目前运营管理的现状 1、你做你的计划，我做我的计划，谁影响我自己不知道，自己影响谁不知道； 2、计划编制拍脑袋、拍胸脯； 3、不给别人留足空间，给自己留足； 4、决策速度迟缓，难快速完成目标。 执行结果：1、计划没有用，跟不上变化快；2、计划达成率很低，基本上都是外部原因；3、出现困难调计划，不是解决困难。 地产行业运作特点 1、开发周期长：监控成本和监控难度 2、内外部接口多：协调和可控性难度 3、以人为主：标准化程度低、一致性难度 4、并行运作多：横向协调与计划控制难度 5、难纠错：纠错成本很大，难度很高 如何建立合适的运营数据 1、如何确定项目工期的长度，建立合适的工期定额，作为项目运营的基本尺度； 2、如何确定项目管理人员的数量配置，建立正常的项目管理团队，确保项目运营； 3、如何深化项目全景计划，确保各工期安排的准确性与可考核； 4、如何确定合适的盈利基数，以考核项目运营能力的高低。 项目运营组织构架 运营各部门职责 1、集团总经理层制定总的项目运营目标； 2、设计管理部门制定项目设计任务目标； 3、营销策划部门制定项目营销任务目标； 4、成本管理部门制定项目招标及成本目标； 5、工程管理部门制定项目施工任务目标； 6、运营专员负责监督、推进、反馈目标任务的执行并上报集团经营层； 7、各区域公司总经理负责审核详细的项目运营计划并报集团批准； 8、区域公司二级部门负责编制相关的运营计划。 项目运营组织构架达成目的 1、建立完成的项目运营组织构架； 2、保证项目全景计划的编制责任明确； 3、保证项目全景计划的审核时间限定； 4、保证项目全景计划的编制深度可行； 5、保证项目全景计划的执行责任明确； 6、保证项目全景计划的监督到位及时； 7、保证集团经营层对全景计划的透析； 项目运营管理体系目的 1、提供详细的项目开发过程全景资料，让所有参与人员知道自己该做哪些工作，怎么做； 2、尽量完善的标准化建设，保证运营管理制定的质量与速度； 3、将管理问题制度化，更好的约束参与人员实施。 关键节点中加入了“收益控制点” 关键节点分析1——项目策划 （一）项目策划评审通过(筹备——策划报告评审通过) 1、目前存在的主要问题 1）专业工具开发尚未全部完成，造成项目策划基本等于产品策划，而不是商业计划的现象与问题 2）沟通不充分，未充分进行信息、资源的整合(集团市场策划/成本资源、投资战略衔接、地区对市场的看法等)，导致评审往往出现重大修改意见或地区认可程度不高 3）前置性不够，形成基础意见之后，由于牵涉面广、跨度大，组织会议相对困难。 2、实现的目标或指导思想/原则 1）目标：百分之百实现有价值策划，并按绝对工期完成。 2）指导思想/原则：衔接投资战略，通过项目策划力挖掘并创造更大的项目价值，形成项目开发完整的商业计划，并指导项目开发。 关键节点分析1 ——项目策划(续) 3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施 1）项目策划工作尽量合理前置(两证获取之后再做微调)，并要求各相关单位按必威体育精装版项目策划模块，各部门按时间要求各司其职地完成各附件中的准备。 2）高度开放，听取市场及外部专家的意见，必须做3各以上的开发策划的利弊分析供相关部门谈论。 3）保证策划过程在充分的调研、沟通基础上集思广益。 4）完善决策基础资料，优化决策体系(方法目标与策略的一致性、协调性、时间15天、决策人员项目总、总经理、董事长、项目策划评审小组最后决策)。 4、管理使用的相关工具 工具名称 使用目的 操作简述 筹备令模版 项目启动 按指引进行 策划报告模版 规范化 按策划要项完成分析并形成策划结论 标准工期(标尺) 计划进取、合理 参照本标尺进行开发计划编制 关键节点分析2——工程量清单 （五） 工程量清单编制(施工图内部审图通过——工程量清单编制完成) 1、目前存在的主要问题 1）工程量清单编制未成为法定工作节点，没有预留工作时间，上下重视不够，基本没有专业能力进行编制。 2）工程量编制后，缺乏上下共识，因此很难使施工单位真正认可，导致双方差距较大，有形同虚设的现象。 3）招投标存在心中无数、未知成本控制的关键和重点，并未能实现成本控制目标。 2、实现的目标或指导思想/原则 1）目标：估价偏差率在3%以下，并在绝对工期内完成工作。 2）指导思想/原则：工程量清单编制成为法定节点，组织专业部门给予落实到位，做到成本、工程量上下心中有数，统一认知，并落实到行动中。 关键节点分析2 ——工程量清单(续) 3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施 1）列入集团管控的工作重点。 2）在设计管理中由地区和策略估价公司介入进行控制(设计合同事先约定)。 3）重新梳理成本合约垂直管理的定义及方法，真正使地区成本合约部成为集团成本合约的前店，总部成本合约管理部成为管理与支援