化工一厂组织结构的设计及变革的思考.docVIP

化工一厂组织结构设计及变革的思考 化工一厂始建于1953年，从原来的油品加工逐步转型到目前的化工生产，该企业现有苯酐装置和增塑剂各2套，主要生产苯酐和增塑剂产品。第一套苯酐装置于1989年建成投产，生产技术和关键设备从德国BASF公司引进，1995年，进行技术改造，实际生产能力达到5万吨；第二套苯酐装置于1999年9月建成投产，实际产能达到5万吨/年。两套苯酐实际生产能力达到10万吨/年，位居全国前列。第一套增塑剂装置建成于1990年，设计产能为5万吨/年，2000年通过技术改造，生产能力从5万吨提高到7万吨/年，2002年，经过第二次技术改造，生产能力达到了10万吨/年；2003年，建成了年产5万吨的第二套增塑剂装置，目前增塑剂总生产能力为15万吨/年。该企业拥有2座5000吨级对外开放的液体码头，年吞吐量30万吨的铁路专线和公路运输，以及配套完善的供水、动力、储运、仓储等公用工程设施。截止2008年5月末，共有职工611人，其中：生产人员587人(生产车间125人，辅助生产车间326人，职能科室87人，供应和销售29人、合资企业20人等)，占总人数的96.1%，其他人员24人 ( 非导、下岗人员等)，占总人数的 3.9%（详见附件一：职工人数具体分布）。当前，该企业正处于日益激烈的市场竞争环境中,经营举步维艰，要改变现状，企业组织需进行再设计及变革，才能适应市场的需要。 一、企业组织设计及变革的方向是由“金字塔”向扁平化转变 组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织及时调整和完善自身结构、制度、人员、战略、技术和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。 该企业采用科层制结构，即“金字塔”式组织(详见附件二)，其特点是通过纵向和横向细致的分工实施其管理的职能。“企业领导位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。”应该说，科层制在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但缺陷是或多或少带有集权主义倾向，使得组织成员缺乏创新精神与激励创新的动力。同时这种结构缺少一种对变化的快速反应能力和适应性。 与“金字塔”相对应的是“扁平化”。扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。在设置上具有几个特点：一是围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。二是改变金字塔形的等级机构，减少中间层级，实现纵向层级的扁平化。三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大。四是为使横向的组织结构变革奏效，流程必须以顾客需要为基础。扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，以及企业与市场的信息沟通，有利于企业内部形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，产生持久的创新能力。企业的组织结构由“金字塔”发展到扁平化是信息技术和市场竞争发展的必然结果。 实现组织结构的扁平化，其主要优点是：1、由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；2、管理跨度加大，迫使领导必须适度授权，领导放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，领导放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；3、管理人员的缩减要求领导必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质非常有好处；4、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；5、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。 二、企业组织结构设计及变革的动因是内外部环境的变化 1、企业生存环境的变化客观上要求企业实施组织变革。随着原油价格的连年上涨，原料的极度短缺，该企业发展空间和利润空间日益缩小，同行业之间竞争的加剧更是不断冲击着企业,为了生存与发展而产生变革的动力。企业在严酷的形势下，必须致力于管理创新，由过去的粗放、层级制管理模式转向集约、扁平化管理模式，必须通过组织变革切实化解现实条件不利带来的危机。 2、科技的发展推动企业实施组织变革。进入知识经济时代以来，电子计算机的广泛使用使组织中的信息处理、领导决策等一系列组织管理方法发生了变化。信息化使企业管理人员的管理理念、管理手段、管理幅度均发生了重大变化，显然，传统的科层制模式及管理幅度已不适应现代化管理要求。 3、人员条件的变化。企业人员结构和素质的变化使组织成员的工作态度、工作作风、工作期望和价值观念等发生变化，从而影响到组织目标、组织结构、权力结构、奖惩制度的修正，即企业组织结构