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《销售经理》第八章：销售管理控制（下）（一） /htmlnews/2004/12/13/505756.htm  PAGE \* MERGEFORMAT 7 《销售经理》第八章：销售管理控制（下）（一） 销售人员评价与能力开发 业绩考评的基本目的在于发挥和运用销售人员的能力。因此，销售人员如何做到自我开发对也是公司业绩考评应注意的问题。 1．能力、成绩与考核标准的关系 从原理上讲，能力和成绩是因果关系。即能力强，就能取得优异成绩；能力差，成绩也差。但是，在能力和成绩之间并不能划等号。因为具备的能力与发挥的能力往往并不相等，这两者之间的差额就是通常所说的潜能。因此会出现一个人成绩并不能充分体现能力的现象，就是说，成绩可能只代表一个人有能力的一部分而不是全部。 如何使一个人的成绩能充分体现他的能力呢？这实际上就是一个如何发掘人的潜能的问题。这里，除了本人的工作态度外，影响个人潜能发挥的一个很重要的因素就是外部的工作压力 公司考核标准。 考核标准构成了一个人在公司内部的行为准则。如果该标准能造成一种充分的工作成就的压力，同时又在公司成员的能力范围内，那么就能使个人的能力得到发掘，成绩得到 提高。反之，如果该标准过低，过宽，那么就会使个人不用使出全力即能得到好成绩，这校舍的潜能就会被埋没。 因此可以说，能力和成绩的关系取决于考核标准的制定，标准例题与否，直接影响到个人能力的发掘。 2．运用标准发掘能力的方法 ·查清能力 进行能力发掘，必须从查清能力做起。销售经理应充分了解销售员的能力，才能进行开发。 查清能力可采取以下步骤： 绩效考核。首先现有的成绩考核开始，查清什么工作做得好，什么工作没做好。 素质考核。从自身素质方面查找工作成绩的原因。对于完成出色的工作，可检查一下“他是否能完成更难程度的工作？”对成绩不佳的工作，可检查一下“是不是因为能力不足，还是因为积极性不高，或是缺乏责任心？”等等。 智力考核。包括各种基本知识和其他有关知识以及基本技能的考核。 能力考核。逐渐检查各项能力情况。如“这项工作完成出色，是因为经验丰富呢，还是因为协调???力强？”或是“这项工作没做好，是不是因为缺乏创造力呢？”“虽然知识是够了，但总是出错，是不是因为缺乏判断力呢？” 像上面这样按每种能力进行清查，若发现缺乏某种能力，就加以补充，即在职培训。 ·修订标准 在清查了每一个销售员的能力水平后，就可以有针对性地对人员评价标准进行修订。一般来说，新制定的标准要在每一销售员平均能力之上，最好能接近能力优秀人员的水平。这时因为表现出来的能力并不是一个人有能力极限，一些能力只有在压力下才能发挥出来。 3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题 ·考核标准的压力要适度 考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使销售员更好地挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。 但同时，考核标准又不能定得太高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很可能产生沮丧、自暴自弃的情绪。可者，压力太大，精神始终处于过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率下降。 因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高工作效率为限。 ·考核标准要有一定的稳定性 考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定，其基本框架不会改变。 当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对销售人员评价的考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的，某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。 对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准往往是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国内国际的先进管理经验，建立一套经得起考验的销售人员考评标准。 案例： 别出心裁的奖励 IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，即有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前3%的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的人都参加“100%俱乐部”举办的为期娄天的联欢会，而排在前辈%的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了显示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，比如到具有异国情调的百慕大举行。对于那些有幸多次荣获金圈奖的人来说，就更增加了荣誉感，有几个金圈奖获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”。在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及