麦肯锡咨询汽车绩效管理基本框架与思路课件.ppt

绩效考核结果应用（静态） 奖 惩 能力发展，员工培养 职业生涯规划 考核委员会的设立 领导小组 执行小组 投诉中心 考核委员会 考核委员会的设立 主任：总经理 副主任：副总经理 成员：人力资源部部长、综合管理部长、财务部长 组长：人力资源部部长 副组长：综合管理部长、财务部长 成员：人力资源部、综合管理部、财务部 考核委员会领导小组 考核委员会执行小组 考核问题投诉中心 机构设在人力资源部：设主任、副主任和协调员各一名 考核委员会的设立 领导小组职责：主要负责制定绩效管理战略；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况，对公司高层管理人员考核问题进行监督检查；对绩效管理纠纷的最终裁决 执行小组职责：负责拟定公司绩效管理办法，组织制定绩效管理指标，签订绩效管理合同，收集分析绩效信息，对各部门执行绩效管理制度与办法情况进行监督检查，提供月度、季度、年度的绩效考核报告 投诉中心职责：负责接受、处理绩效管理投诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；向高层反映绩效管理中存在的问题 绩效考核投诉中心 考核投诉流程为 投诉人口头或书面反应问题 投诉中心记录、了解情况 形成书面的意见报领导小组审定 予以调节 形成书面裁决 结束 成功 Y N 第一部分：关于现存问题的分析判断 第二部分：绩效管理战略问题的初步框架 第三部分：绩效管理机制的初步框架 第四部分：下一步的重点 下一步的重点 工作特点调研 关键指标调研 目标 方式 确定绩效考核的九项战略因素/能力模型调研 问卷为主，访谈为辅 确定绩效考核具体指标 问卷为主，访谈为辅 精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。 提供60万企业管理资料下载，详情查看：/map.htm 提供5万集管理视频课程下载，详情查看：/zz/ 提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：/shop/ 2万GB高清管理视频课程目录下载：/12000GB.rar 高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。 咨询电话：020值班手机网站网址： 在线文档： 一汽轿车绩效管理基本框架与思路 沟通版 绩效管理报告将主要包括四方面的内容 绩效管理中的主要问题 考核战略问题沟通 战略目标沟通假设 考核指标设计 考核管理体系设计 下一步重点 本次沟通重点 第一部分：关于现存问题的分析判断 第二部分：绩效管理战略问题的初步框架 第三部分：绩效管理机制的初步框架 第四部分：下一步的重点 关于当前绩效管理体系的基本情况 考核重点 业绩 能力 态度 考核关系 人事部组 织 部门主管 负责本部 门人员考 核执行 日常业绩和 年终评议 3：7 考核指标 二级经理：日常业绩、计划制定、难易程度、完成率、质量和效果、创新程度 一般干部：完成情况、质量、复杂程度 考核标准 主要由各部门自己确定 目前主要采取计划拉动方式的绩效管理体系 当前体系中以下问题开始出现 部分考核工作流于形式 存在事后补填现象 一般人员考核信息监控不利 部门之间考核标准不一致 存在一定比例工作计划流于形式和计划难以制定的问题 当前的绩效考核并未能充分和管理者日常管理行为有效结合起来 44.5%的被调查员工反映其上级一般通过非定期/随意的口头汇报检查他的工作 问：您的上级一般通过何种方式检查您的工作？ 资料来源：调查问卷 互相推诿扯皮 公司形成了比较全面的成文制度，但执行效果差 弱 强 高 低 能力 意愿 努力目标 评估执行效果的工具 一汽轿车公司现状 意愿不足 沟通不充分：执行政策前的沟通比较少，有些政策的落实只通过发文件或开会等形式 缺乏执行检查，奖惩力度不够：执行好的单位没有多少奖励，执行不力的惩罚力度很小 执行人权力不够：执行机构授权不充分，执行过程中受到相关部门制约 本位主义思想：规章制度执行过程中触及到某些人的权力、利益，不愿配合 能力不足 不会战略分解：政策没有分解成具体可执行步骤，工作头绪比较多，无从下手 解决问题能力不足：中层解决问题能力的缺乏导致计划执行缓慢，许多问题悬而未决或推给高层解决 信息反馈与评估不及时：使高层无法对执行中出现的问题迅速作出反应，执行过程比较僵化，没有弹性 需发生根本变化 激励以提高意愿 培训以提高能力 只有11.31%的被调查员工认为一汽轿车公司的管理制度能得到严格执行 问：您认为一汽轿车公司的管理制度是否能得到严格执行 ？ 只有11.31%的被调查员工认为一汽轿车公司的管理制度能得到严格执行 资料来源：调查问卷 由于考核不能与岗位职责紧密结合，现有考核结果无法明确指出被考核人的成绩与不足 举例1 考核评价意见：胜任本职岗位，工作努力，不怕