02-流程管道.doc

“流程管道，知识活水”不是一天建成的将知识融入流程中》一文中已经作了很好的归纳和总结。本文主要是在此基础上，对知识管理与流程管理结合的演进过程，及知识管理与流程管理互动过程进行分析。即所谓的“知识化你的流程，流程化你的知识”，以便能对大家理解知识管理与流程管理的结合有所帮助。 一、知识管理与流程管理结合的演进 图1. 知识管理与流程管理结合的演进过程 组织的知识资产决定了组织的能力。组织知识资产的数量、质量和更新速度决定着流程优化的“极限”。同时，组织的流程又“约束”了组织的知识资产重用效率和能力。所以，组织在发展的过程中，知识资产和流程优化相互成为对方的发展“瓶颈”。这个“瓶颈”是知识管理与流程管理结合的动力和归宿，其目标都是为了能更好的帮助组织实现增值目标。 从业务流程过程中对知识的获取过程来分析，可以将知识的存取分为“拉式”和“推式”两种模式。所谓“拉式”模式，就是在业务进行的过程中，根据业务需求去有哪些信誉好的足球投注网站相关的知识；“拉式”模式有包括两种：“点对点”的传统的知识交换模式和“集中存取”的知识共享模式。所谓“推式”模式，就是在业务进行之前，就已经有相关的、较完整的知识体系存放在知识库中，业务开始后就可以直接从知识库中提取该资料。“推式”模式是知识管理与流程管理结合后的知识共享模式。“拉式”和“推式”两种模式最大的区别就在于知识是否被系统的重用。 （1）“点对点”的知识交换 ?“点对点”的知识交换，就是知识个体与知识个体之间的知识交换，这种知识交换模式有正式和非正式之分。 图2. “点对点”知识交换的正式和非正式模式 ? 传统意义上说的“师父带徒弟”是知识交换模式的一种形式，是正式的“点对点”知识交换模式。从知识管理和流程管理的双重角度来看，“师父带徒弟”是知识管理与流程管理结合的雏形，只不过这种结合的内容、过程和形式都比较单一。而“师父与师父”、“徒弟与徒弟”等之间就是非正式的知识交换，这种非正式的知识交换是知识管理的动力。? （2）“集中存取”的知识共享 ?正式和非正式的“点对点”知识交换发展到一定的阶段，在组织的引导下，知识的交换由自发走向自动，由交换走向共享，这就是“集中存取”式的知识共享。“集中存取”的知识共享，强调对知识本身的管理，对业务的流转起“润滑剂”的作用，而不是支撑作用。由于知识“集中存取”没有与业务流转结合，所以这种知识共享只解决了组织中知识“集中存”的问题，而不能解决知识“系统化提取”的问题，知识对业务流转的系统化作用还不明显。所以，“集中存取”知识共享阶段，知识的创新和重用问题困扰着组织的知识管理和流程管理。 （3）与流程结合的知识共享 ?知识管理和流程管理的意义就在于更好的帮助组织增值。首先，不要让“瓶颈”把知识挡在流程之外。流程的瓶颈是多种的，比如，业务流转的关联性（流程的“割裂”）、业务流转本身的能力（业务能力低下）和业务流转结构的合理性（增值业务流程与非增值业务流程之间的辨证关系）等等，彼得·圣吉在《第五项修炼》中说过：结构决定结果；其次，不要让“意识”把流程隔离在知识之外。知识管理与流程结合跟人的意识有关的，与企业规模、人员素质无关，意识决定行为。所以，只有在增值的引导下，才能突破“瓶颈”和“意识”的障碍，找到形成和维持知识管理与流程管理互动动力，解决知识的系统化重用问题。 二、知识管理与流程管理互动过程分析 知识管理要做的就是整合组织和个人、内部和外部的智力资产，以便更好的为优化业务服务。流程管理要做的就是优化业务流程，以便更好的为业务流转和知识流动服务。因此，知识管理与流程管理之间是“管道”与“流水”的关系，相互促进的同时又相互制约，即所谓的“管道能输水，也能断水”，“输水需要管道，流水也能疏洗管道”。 图3. 知识管理与流程管理互动的调节过程 从知识管理与流程管理互动的调节过程（图3）中可以看出，知识管理和流程管理是以组织目标为牵引、以知识流调节和业务流调节为动力，不断增强知识资产、优化业务流程的互动过程。这个互动过程是四个小循环组成的一个大循环，完成这个大循环主要有10个“变势”过程（这里的势就是指差距）。 （1）组织目标决定期望水平 ?组织所拥有的知识资产的数量和质量决定了组织开展业务的能力。所以，组织所拥有的知识资产的数量和质量是的基数，组织更新知识资产或者优化流程的速度与时间的乘积是增值目标值，基数与目标值之和就是增值的期望水平。 （2）期望水平与现状决定差距 ?增值的期望水平与现有的能力水平的差就是感知的差距。这个感知的差距就是流程（知识流和业务流）改进的动力。 （3）差距指导流程的调节 ?所感知的差距，既是组织优化业务流程和知识流的动力，也是指引优化业务流程和知识流方向的向导。? （4）流程的调节改进流率 ?感知差距的大小、更新知识资产/优化业务流程的时间就会更新调节速率。这