中层平衡分卡培训.pptVIP

何謂平衡計分卡? 平衡計分卡為一個整合策略衍生出來之量度新架構 除保留過去衡量績效之財務度量外，引進驅動未來財務績效的驅動因素： 顧客 內部流程 學習與成長 而所謂‘平衡’ 係指從四個構面發展完整之衡量工具 除了包括前瞻及後顧之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準 平衡計分卡係一個教導之工具而非控制。 此工具最大之用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係 透過計分卡，組織將重複學習如何使企業成功達成其目標。 平衡計分卡 經由平衡計分卡連結量度與策略 平衡計分卡的四個構面的衡量方向 衡量企業財務策略 顧客構面之核心衡量標準 市場佔有率 顧客延續率 顧客爭取率 顧客滿意度 顧客獲利率 創新流程之衡量標準 基礎和運用研究的量度 新產品佔營收的百分比 獨家產品佔營收百分比 新產品上市速度與競爭者之比，以及新產品上市速度與計劃之比 製程能力 開發下一代產品的時間 產品開發的量度 收支平衡時間( Break Even Time, BET) 營運流程的衡量標準 時間 製造週期效能(Manufacturing cycle effectiveness, MCE) 製造週期效能＝加工時間／產出時間，MCE1 產出時間＝加工時間+檢驗時間+移動時間+等候或儲存時間 品質 產品不良率 廢料率 廢品率 重做率 退貨率 一次成功率 成本 運用作業基礎管理(Activity Based Management,ABM)了解成本發生原因，將可獲得流程成本的衡量標準 售後服務流程的衡量標準 為達成顧客期望的售後服務，建議不妨以衡量營運流程的時間，品質與成本的一些量度來衡量售後服務的績效。如： 　對故障回應速度 以週期時間，即從顧客提出要求到問題的完全解決需時多久 　售後服務流程效率 以成本量度，使用資源的成本 　客戶問題解決效率 一次成功率(first pass yield) 　開發票與收款的效率 付清尾款時間 亦可採用成本，品質與週期時間的標準管理 學習與成長的衡量架構 核心的員工衡量標準 員工滿意度 反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度 一般調查問卷可能包括之問題 參與決策的程度 工作表現優異時是否獲得獎勵 是否能取得勝任工作之必要資訊 企業能否積極鼓勵員工創造力與主動性 給予員工支持的行政功能滿意度 對企業整底滿意度 員工延續率 主要員工流動率 員工生產力 員工平均營收 平均附加價值((營業收入-外購材料-日用品與服務成本)/員工人數) 平均附加價值((營業收入-外購材料-日用品與服務成本)/員工薪資) 學習與成長的驅動因素指標(為目前平衡記分卡尚待努力之處) 員工技術再造 策略職位適任率 資訊系統的能力 策略性資訊涵蓋率 激勵，授權和配合度 員工建言次數與建言採納率 半途量尺，衡量流程績效改進50%所需時間 組織目標認知度，主要員工與策略目標同步比率 團隊績效，可以與利潤分享計劃連結； 與顧客分享利潤的專案比例 實現潛在利潤專案比率 團隊獎金制度與專案連結成功之比率 如何使用平衡計分卡 邀約高階主管依以下之程序以建立一套可管理之目標(15 or 20個) 1. 建立明確且具組織架構之願景 2. 建立達成事業願景之策略 3. 將財務面及客戶面之策略目標轉換成促使策略成功之內部流程與組織學習目標 4. 持續不斷的發展及改良此平衡計分卡，直到管理當局了解如何達到組織學習之目標 5. 將策略目標轉換為一套衡量指標並辨識衡量指標間之連結關係 6. 辨識上述衡量指標與記分卡四個構面之連結 運用平衡記分卡把量度連結至策略的原則 需有因果關係 應可透過一連串的因果關係，陳述事業單位的策略 衡量系統應清楚表達各構面的目標(和量度)之間的關係(假設)，才能管理並核實目標 具備績效驅動因素 平衡記分卡應包括績效驅動因素(領先指標)，以便提早提示策略實施是否奏效 平衡記分卡應包括成果量度 (落後指標)，以便顯示營運改進是否帶來財務績效改善 與財務目標連結 案例說明:大都會銀行的策略 建立整合性管理體系 引進記分卡以驅動局部管理流程 KPMG KPMG * 房地产E网  Consulting 策 略 管 理 的 工 具 平 衡 計 分 卡 (The Balanced Scorecard) 市場 公司流程 策略聯盟 核心服務/產品 顧客 資源管理流程 策略管理流程 核心企業流程 這個流程提供提供適當的資源給其他流程，譬如人力資源，財務，資訊管理，實體設備 這是指能夠提供產品或服務給客戶的流程，這些流程不是指傳統的組織或部門別，而是一個不斷能增加所生產產品的價值的價值鍊 發展組織使命，定出企業目標，辨明使企業無法達成目標的障礙，透過建立核心流程來管理企業風險，監視達成企業目標的進度