人力资源管理实例解析6. 基于平衡计分卡H泵业合资公司绩效管理系统.ppt

运用平衡计分卡的前提条件 组织的战略目标的可分解性 计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的驱动性 组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的 组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的 * 实施平衡计分卡的基本步骤 1.确立调查采集企业各种相关的信息资料 2.企业远景和战略 3.从四个角度设定具体战略绩效目标 4.根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标 5.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值 6.不断强化各种管理基础工作 7.定期汇报企业各个部门的绩效成果 * 基于平衡计分卡的H泵业合资公司绩效管理系统案例分析报告 平衡计分卡 * H泵业公司简介 由德国HM公司与大连DN公司合资兴建的 ,其中德国HM公司出资占51%，大连DN公司出资占49%，合资期限为50年。 生产21系列、440个品种的无泄漏泵产品，广泛应用于化工、石油化工、医药、纺织、核电站等行业。 公司现在有员工151人，内设销售部、工程部、生产制造部、质保部、采购部、财务部、人力资源部共七个部门 ,公司的中高层管理人员普遍都很年轻，年龄都在30岁左右，均具有本科以上的高等学历。 * H泵业公司简介 中方执行总经理艾伯特是德籍中国人，在中国长大，曾留学德国，接受了系统的西方高等教育，大学毕业后，在德国工作过，后被派往中国泵业公司。 在艾总的领导下，公司对外开拓市场，引进、消化德国技术，对内加强质量管理、服务意识，不断改进工艺，生产流程，降低成本，也非常重视员工培训与发展，使公司的整体实力以每年销售收入30%的速度稳步递增，公司从一个亏损企业发展成为一个盈利的企业，公司规模稳居行业第二。 * 随着公司业务的增长,每个员工的工作负荷比过去加大了，有些员工尤其是青年人，觉得公司所给的奖励与付出的辛苦不相符，自己在公司的发展前程不确定，所以有一部分骨干人员跳槽到工资或其他待遇相对更好的企业，有的员工的工作积极性不高。2004年离职率高达16.7% 第一套绩效 考核方案 * H泵公司的考核表包括工作业绩、素质结构、能力结构、智体水平、质量5个主维度和16个亚维度。 绩效考核表分为管理人员考核表、一般员工考核表两类。 科级以上员工用“管理人员考核表”，一般员工用“一般员工考核表”。 * 这套绩效考核制度的指标设置过于笼统，很难体现各类岗位的特点和要求，针对具体岗位的内容没有被提及，大部分指标都是概念化的抽象的表述，没有客观的衡量标准，所以考核结果难以区分真正的业绩优秀者和业绩普通者 根据考核结果，评出公司级和部门级员工，各奖励500元和300元不等，这个奖励力度比较小，所以员工对这项工作的热情迅速减弱，最后绩效考核成了一件形式化的工作，并没有起到预想的效果 问 题 * 基于平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC)的思想制定的。 此套方案以部门为单位进行绩效考核，公司认为，部门与部门之间互为上道工序和下道貌岸然工序，也互为内部客户。下道工序的部门给上道工序的部门打分以评价上道工序的业绩表现。 从财务、客户、内部经营、学习成长四个层面考核公司的经营业绩 * 各部门的工作内容不同，所以考核的指标体系是不同的，以部门为单位的考核需要解决指标与指标之间的可比性和一致性问题。 工程部是技术部门，它为多部门提供技术支持，它的内部客户很多，大家都考核它，那么它考核谁呢？ 所列举的考核标准的可衡量性较差，以扣分代替评价，而且扣分标准比准模糊 。 问 题 * 访谈H泵业的员工 设置E-MAIL，以方便接 收员工反映的情况和建议 发放调查问卷 诊断 结果 * 大量的管理制度流于形式，执行力度不足。 公司的基础管理比较薄弱，历史数据很不健全，与财务数据有关一些绩效指标很难确定，很多评价标准也很难确定。 财务部门的财务管理职能非常薄弱。财务预算控制体系还没有建立起来，对于料、工、费等的控制过于粗放，费用得不到有效控制。成本意识和节约手段不足，浪费严重。 员工职业发展的道路不够畅通。内部人才的流动机制和晋升机制还没有被充分地建立起来，员工看不到自己在 公司采取必威体育官网网址工资制，调薪政策缺乏系统性。 诊断结果 * 诊断结果 公司的绩效考核与管理体系还没有建立起来，在以下各方面存在问题： 绩效考核内容与公司的战略目标相脱节，缺乏目标导向性。 人员和岗位分类都过于笼统，难以反映人员类别及其岗位的特点，缺乏针对员工工作特点的考核指标，导致考核的内容缺乏相关性。 考核后的反馈工作缺乏。员工不了解自己被考核后的结果，不知道今后如何改进提高自己的工作，导致绩效考核工作流于形式。 由于考核结果的区分度较差，使得考核结果无法与工资奖金兑现，也无法成为薪酬分配依据，影响了员工的工作积极性。 * 方案形成过程 成立项目推进小组 进行绩效