从第一到一核心竞争力的威力.docVIP

高层经理人的八项修炼 高层经理人的八项修炼 林正大 主讲 第五讲 从第一到唯一——核心竞争力的威力 认识核心竞争力 竞争力的四个层次 核心竞争力的特性 第六讲 核心竞争力的管理 核心竞争力的类型 掌握机会的能力 去找寻新的机会点 高层对市场的快速反应 让消费者可以接受的方法研究新产品 比对手早一步，快一步，让对手始终在追赶，很累。 贯彻执行的能力 将某些知识模块化 如：迪斯尼公司的动画片，每一个故事都是反映吃苦耐劳，每一个故事都必须有一个好人，一个坏人。必须经过三次吃苦才能达到目标，等等。 核心竞争力的界定 愿景 理念 SWOT 战略 核心竞争力 核心竞争力的积累 学习进化 把计划划分成小段，如每一个季度，每半年。每一小段让大家看到成就 企业在同一时间只能采取一种方案 孵化与培育 并购整合 核心竞争力的维持 每个月、每个季度定期来进行一些盘点，看看如象占有率、完成率，等等指标的情况 核心竞争力的维持要注意 保持战略的焦点 注意生命周期 重视人力资源 运用企业文化 持续投入功能 第七讲 致胜的基础 高效的管理体系 管理的真缔 管理体系的内涵 一个企业应该有愿景、组织结构、战略、核心竞争力。然而，要落实这些内容必须有一个有效的管理体系。 管理与领导的区分 对象 管理的范畴比较宽，而领导的范畴比较窄。我们可以说，目标管理、财务管理、设备管理、现场管理，但不能说领导设备。而领导只能针对人。 重点 管理的重点是依靠程序、标准 领导：愿景、文化、价值观、芬围 方式 管理的质变 事后到事前 混乱到系统 被动变主动 化神奇为腐朽：标准化、程序化、如肯德基的管理 片面到全面：（从片面的突破到全面的成功） 管理的定义：管理就是有效地运用各项资源，以正确、适当的方法达成组织目标的各项活动。 定义中关键的字眼： 有效：效率和效果。如打字的速度就是一个效率问题，错别字的多少则是一个效果问题； 各项资源：指人、时、地、物、钱、客户、信息、技术； 适当的方法：规章制度、流程、标准、表格 改进循环：PDCA P——计划 D——执行 C——检查 A——修正 企业的目标：QCDMSS Q——质量、数量 C——成本 D——交付 M——士气 S——安全 S——交付 管理体系的内涵 由上到下 要点 愿景、战略、核心竞争力。对一个战略要展开 企业文化 方针如何控制 年度计划 项目管理 命令 由上而下管理的模块（一） 决策支持系统 目标分解系统 预算的控制 授权的控制 过程的监控（不要等到最后，等到年底） 绩效考核 例外管理 奖惩体系 由下到上 由下到上的管理体系 报告系统：多少时间，如何报告 请示系统 信息系统 问题的处置（什么问题要解决，什么问题要上报） 提案系统 请求系统（请求援助） 横向运作 流程管理模板 委员会 机能轴管理 项目整合管理 PDCA循环 基础：部门日常管理。PDCA流程。程序相同，程度不同 紧急处置 企业必须要有一套危机处理系统来面对意外的状况。 第八讲 制胜的步骤 如何建立管理体系 如果你到了一个企业发现，做事情都有步骤、方法、大家都知道如何做，并且大家都习惯这样做，那么这个公司效率一定很高。 管理就是以最低的内耗来满足客户的需要。管理不一定能使你成功，但管理能让你立于不败之地。 评价企业的生命周期，一个企业，不同的阶段有不同的挑战。因此，在不同的阶段应该有不同的侧重点；如： 婴儿期：最重要的是赚钱。而不是做很规范化的程序和流程。 学步期：有一个简单的管理模板就可以了； 青春期：全方位架构管理体系 选择公司的重点： 公司要建立的管理流程很多、很多。但面面俱到是不可能的，所以要抓住重点。 一般可以由公司上层着急各部门主管进行研讨（开一个研讨会），然后列出清单，可以画成树状图（从产、供、销、人、发、财），逐层考虑每一小块有什么？然后确定重点。 如何确定重点： 与核心竞争力有关的内容； 重复性特别高的，每天、每周都发生的； 客户满意不满意； 如果不尽快做，对组织有影响的，容易造成消耗的。 如：每月25日，各部门要把状况报上来； 26日，把所有报告汇总 27日，上层分析问题，排序，制定下个月方针； 28日，颁发下个月工作重点； 29日，下个月的工作计划。 部门管理的七把钥匙 定义部门的目的，也就是他为什么存在。（WHY） 企业的存在会有他的宗旨、使命、愿景。部门也一样，一个部门要找出这个部门存在的理由。 可以从上层的角度看，从公司的总体看，如：你推出新产品，怎么推出新产品，是快速还是有效，如何做？。 从客户角度看 从横向要求来找，可以请公司同仁一起进行研讨，请大家谈一谈对自己有什么要求和期望。 制定部门的管理项目 What——该做什么事情实现目标那。如： 加快对市场的反应， 该做什么？（分析信息、传递信息、收集信息等等） 延伸到六个管理项目