儒鴻邁向另一個新紀元 技術領研發領先.pptVIP

儒鴻企業股份有限公司 儒鴻邁向另一個新紀元技術領先、研發領先、經驗領先 儒鴻董事長洪鎮海先生，二十多個年頭，從三個人的公司發展到現今八百多人的企業，從小量營業額成長至年營收30億元以上，歷經國際市場瞬息萬變的挑戰，仍隨時掌握住國際趨勢的脈動，不斷地化危機為轉機。 當許多業者還沉浸在從事紡織代工業所帶來的高獲利時，儒鴻已開始投入研發成本提昇技術，為市場需求的轉變預作準備。 儒鴻憑藉多年的研發基礎，著手進行圓編針織產業的供應鏈垂直整合與水平連結，從染整、織布、定型、包裝、成衣製作，完成一貫化生產作業；再者，因應國際紡織市場少量多樣、交期縮短的需求，有效掌握全球運籌、加強B to B網際網路服務、持續開發具差異化且附加價值高的產品、運用專業經理人、並建立自有品牌等經營理念，成功邁入21世紀的新紀元。 提升毛利 紡織成衣業轉進自創品牌市場 紡織成衣廠為提高毛利率，近幾年除加強創新設計及建立自有品牌外，也積極引進國外品牌進軍台灣市場，包括聚陽(1477)、台南企業 (1473)今年均延伸自有品牌，至於新光紡織 (1419)、儒鴻 (1476)、台南紡織 (1440)則引進國外品牌，以搶攻高單價成衣及服飾品市場。 台灣成衣及服飾品業由1960年代開始發展，並以外銷為主要導向。隨著台灣工資升高、經濟環境改變等因素影響，屬於勞力密集型的成衣、服飾品業遂漸向海外發展，加上國際新興紡織工業國崛起競爭的壓力，台灣成衣、服飾品業的出口值漸趨下滑。 強化競爭力紡織業尋求策略聯盟進行整合 南紡與儒鴻的相互投資案，創下紡織業上下游海外策略聯盟的首例，「上游纖維廠的技術」及「下游行銷通路商的市場需求資訊」，組成策略聯盟共同合作開發新產品，不但可縮短新產品開發時程，也開發出符合消費者需求的產品。 「智慧型紡織品」 智慧型紡織品的來源可能是新素材的運用或是添加其他的電子裝備，然而這些新的領域不少是廠商所未曾觸碰過的全新嘗試，再加上國際市場快速的變遷，在時間與資源雙重限制與壓力下，結合不同技術的專業廠商形成策略聯盟，成為發揮槓桿作用，續保競爭優勢的方法之一。  台灣紡織業成立 e化聯盟進軍美國拓展市場 力麗、年興、佳和、新麗、潤泰、儒鴻等廠商組成的台灣第一個紡織產業運籌組織－「紡織業e化聯盟」 紡織業e化聯盟希望透過有系統組織，積極建立在台灣營運總部統一接單、統一採購、全球生產配送營運模式，並透過經營模式改變與資訊化應用，有效重整紡織業供應鏈體系，提高企業國際競爭力與附加價值，成為台灣紡織業佈局全球強而有力的後盾。 電子化深化計畫架構 全球運籌計畫範圍 高價值服務全球運籌電子化深化計畫 高價值紡織製造服務全球運籌電子化深化計畫，強調三個「VTMS」 (1) 走向高價值紡織製造服務的發展方向 (VTMS,Valued Textile Manufacturing Services) (2) 定位為價值鏈延伸，垂直整合，根留台灣，成為主要 供應商 (VTMS,Vertical Taiwan-based Master Supplier) (3) 利用全球運籌電子化深化技術之虛擬、全方位、多功能的解決方法 (VTMS,Virtual Total Multifunction Solution) SWOT 分析  優勢(Strengths)： 彈性及機能性紡織品之垂直整合的專業供應商，擁有垂直整合與產品差異化的優勢。 為全亞洲第一大之彈性及機能性布種製造商。 全球布局營業據點、具全球接單能力、充分掌握客源。 擁有20多年的紡織、成衣經營經驗。 劣勢(Weaknesses)： 各事業體仍用傳統訊息溝通方式，且資訊整合能力不足。 成衣市場占有率不高，未達生產規模經濟，因此每單位製造成本較高。 生產原料與排程控制不足，因此成衣交期掌握不夠精確。 成衣勞動力需求高，台灣勞工供應不足，人力成本高。 SWOT 分析 機會(Opportunities)： 品牌商喜歡下單給具垂直整合能力的供應商，成衣與布同時下單，減少管理幅度。 儒鴻企業專長的機能性服種興起，市場需求擴大。 區域經濟體系成型，如北美自由貿易協定，因此佈局在區域經濟體系內的生產工廠，彼此通關產品大部分的關稅和其他貿易障礙大幅削減。 WTO的影響，貿易自由度更高，有利於開拓新市場。 威脅(Threats): 配額限制解除後，原本因為配額佈局於生產成本較高的產地，競爭優勢明顯降低。 儒鴻企業市佔率不足，然而在紡織產業內集中趨勢明顯，大者恆大，儒鴻企業若不想辦法增加市佔率，將無法提昇競爭優勢。 儒鴻企業未來發展成衣業，必須與既有大廠與成衣業新興國家競爭。 資料來源 中小企業升級轉行資料網 .tw/chi/news/business