创业成功企业临的三大高峰挑战.docVIP

创业成功企业面临的三大高峰挑战 一个企业从诞生一般要历经三大阶段：生存期、成长期和发展期。 　　在生存期，企业新生的兴奋和夭折的痛苦，就像春起之苗，割了一层又发一层。只是因为这些生命那么幼小，所以尽管也是生与死的历练，都是自己的体验，外人很少知晓、知晓了也习以为常。 　　在成长期，企业在千军万马竞争中脱颖而出，企业规模快速扩大，业绩飞速增长。如房地产界的黑马——顺驰，如网络游戏界的新锐——盛大，如乳业界的强龙——蒙牛……它们或得益于行业良缘的天时，或占据于区域优势下的地利，或整合了各怀绝技秘籍的人脉，于是就产生了种种商业奇迹，在人们惊叹、怀疑、咒骂、崇拜等等各种情绪符号交织下不断奏响自己的英雄乐章。由于这些企业已经很具影响力，所以人们毫不吝惜给予了大量的眼球、情感，随他们强力音符而舞动。 　　企业到了发展期，其风云际会的故事，给人们的冲击和震撼尤为剧烈。小有小的难处，那就是既有生死存亡性命攸关的大是大非、也有饱一顿饿一顿的日常困窘。大有大的难处，不仅仅是自己的健康和快乐，更牵涉了为数庞大的员工、客户、股东、供应商、经销商、甚至地方政府的饭碗和兴衰。企业做大了，已经不是个人的身家性命问题，其社会属性尤其突出，所以三大难处不能不察、不能不慎。 　　第一高峰：体质亚健康 　　企业快速扩张后，就像一个在青春期疯长的人，“缺钙”。这种“钙”，就是与国际化、现代化接轨的管理机制，就是规范的管理制度、流程。习惯了靠拼价格、打广告、抓技术产品、靠销售渠道来攻城略地打下江山的企业家们，突然会发现麾下雄兵激增，坐拥金钱亿贯，自己在长途奔袭取得辉煌后，身份、身价、身姿已经今非昔比了。但是，打江山难，守江山也不容易。最重要的就是要明了守业之道不同于创业之道。 　　守业之道，关键就是对激增了人、业务、资产如何进行科学的管理，如何管理众多的人的动机、欲望，如何管理错综复杂的资源，如何管理纵横交错的业务流向。体制重要，机制重要，制度、流程、标准、规范重要，方针、目标重要，人的管理技能的全面提升重要……总之，都是要明了今日之成就也掩盖明日之灾祸，上述问题解决好就是明天更美好的层层保障，解决不好就是明日危机蛰伏的十面楚歌。 　　所以，抓紧时间，居安思危，苦练内功，快速提升自身的经营管理素质，让自己的内涵丰富起来，让自己的底蕴厚重起来，以适应飞速发展的经营成就，是企业快速增长步入发展佳境阶段后的核心命题。 　　大连万达，中国房地产行业的翘楚，就像当年在足球届6年4夺冠、三连冠、连续55场不败一样，近几年来将息声于足坛的精气神在房地产行业连续释放。从新世纪开始的4年光景，住宅房地产全国跨区域发展，已经发展了近20个城市；商业房地产更是领军中国商业地产潮流，与世界500强沃尔玛、欧倍德、时代华纳等联合，通过订单地产模式在全国15个城市运作了总计300多万平方米的购物中心。展望不久的将来，华纳影院院线、埃菲特经济连锁酒店也会在全国蓬勃发展，影响一批批消费群体和相关利益群体。王健林，这位崇尚“老实做人、精明做事”的企业领袖，在2003年底清华大学演讲中，讲到管理制度对房地产企业管理的重要性，万达已经组织专业机构协助编纂了住宅地产、商业房地产和行政管理三大本制度，并且还要每年更新一次，并且声称可以与业界分享这些制度成果，共同促进行业有序健康运行。他眼光远卓，在去年和今年，主动放慢万达商业房地产高速发展步伐，要进一步完善经营模式和内部管理体系。 　　上海复星实业，也是2000年前后步入快速发展轨道。到2004年中期，复兴集团总资产达到331亿元。获得央视2004年度经济人物的郭广昌董事长，却在去年9月聘请了专业会计师事务所做了《复星集团财务分析报告》，还委托国务院发展研究中心作了《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》报告，还有一份未被媒体公开的有关管理理念方面的报告。郭广昌出钱让别人审计自己，目的很简单，就是像请医生帮自己体检一样，不但不是讳疾忌医，更是防患于未然。这种快速发展后重视体质健康的做法，实在是发人深思的借鉴。 　　第二高峰：官僚习性开始蔓延 　　创业的阶段往往是激情燃烧的岁月，就像20岁的年轻人对未来很容易踌躇满志。这时候，老板就在员工身边，可以同餐甚至“同眠”；拍拍肩膀、一个眼神，所有沟通都解决了。企业快速发展的步伐本身也是激励人心志的重要因素，员工可以不计较加班加点、不在意短期的利益得失。 　　企业长大以后，老板自觉或不自觉地开始需要权威来对外界、内部新人产生影响力，于是上行下效，中国文化传统中根深蒂固的“官本位”就开始现身了。管理层级加大，下属见到老板的机会寥寥，许多问题无从反映、或者上传之后石沉大海，职能部门各显神通为自己谋利益，小圈圈文化开始形成，企业问题不再那么令人着急——只要老板没