在2008年经管理工作会议上的讲话.docVIP

PAGE PAGE 12 在2008年经营管理工作会议上的讲话 俞 向 阳 （2008年7月22日 同志们： 经营是企业生存和发展的关键所在，管理则是企业实现稳定持续快速发展的关键支持。经营是龙头，管理是基础，管理必须与经营相配套，为经营服务。经营=决策+管理！松下幸之助曾讲过“下雨打伞就是经营”，打什么样的伞、怎样打就是决策，谁来打、打的姿势是否规范就是管理。管理产生于经营之中，又相对独立。没有经营，就不需要管理，有什么样的经营就必然有什么样的管理与其相适应。目前，集团经营的怎么样，又该如何经营呢？以前，港口政企合一，拥有一定的行政权，干部也是一元化管理，但现在不是了，码头业务不再直接经营，而是通过控股或参股方式进行；核心资产实现上市，进入资本市场融资反哺港口集团资本扩张；此外，顺应发展态势，我们提出了“放大主港、强化枢纽功能，跳出主港、融入两翼开发”的空间拓展战略，“依托港口平台、借助优势资源，大力做强码头装卸业、仓储物流业、临港大工业、路港建筑业等板块”的产业延伸道路，“实施资本运作、完善组织架构、理顺管理流程，加速向现代企业迈进”的经营管理理念，这都表明集团正从生产经营型向资源开发型、投资收益型、资本运作型的企业转变。而这种历史性的变化，对企业管理提出了革命性的要求。管理不好，又谈何服务经营和驾驭经营呢？经营不善、管理混乱，做强做大港口集团，就是一句空话！ 抓好经营管理，这是推进企业经济健康、稳定、快速发展的重要手段和必然选择。刚才，生产业务部、建港指挥部、企业发展部、总裁事务部四个部门分别对上半年港口生产、建设、经营、管理等方面存在的问题进行了分析。白总裁站在全局的高度，言简意赅地回顾了今年以来经营管理工作所取得的成绩，分析了存在的一些问题和不足，同时总结了较好的经验和做法，并统筹安排了下一阶段的工作重点。应该说，会议达到了预期目的。下面，我再强调四个方面的意见。 一、问题挖掘要有“敢曝家丑”的勇气 我曾在不同场合说过，发现不了问题才是最大的问题。有问题不可怕，可怕的是捂着、盖着，以致小问题变成大问题，给单位乃至全局造成不应有的损失。因此，找出问题，解决问题，是我们必须紧紧抓在手上的一项重要任务。 生产组织难，难在哪里？综合通过能力不足，作业指令不通畅，整体利益与局部利益难以兼顾，上量与增效存在矛盾，等等。出现这些问题，根源何在？说到底就是少数参控股企业领会集团意图、执行集团部署打了折扣，没把自己真正放到整体当中去，全局利益讲的少，局部利益看的重，带来的后果是什么？如生产指令不能真正贯彻，管理效率能不低，管理成本能不高吗？！商务价格的统一性不能坚决执行，客户一头雾水，谁敢放心在这里走货？！这也容易引起公司间的无序竞争，集团也无法有效运用价格杠杆应对周边港口的竞争，更为严重的是，部分价格就由个别人利用职权随意调价，就这种行为，还有什么组织纪律性？此举百害而无一利啊！集团统一的商务价格，是根据市场调研分析、综合利益平衡、应对港际竞争等诸多方面考量而制定的，其敏感度、合理性不比哪家强啊！生产指标与经济指标强行割裂，认为保生产就保不住利润，要增加利润就得降低生产，为什么就不能找到最佳结合点呢？港口经济是规模经济，不上量增收哪来利润的增加？特别是在这么一个特殊阶段，就必须以上量为要、量效并举，虽然亿吨大港的上量可能会损害一些利益，但不上量丢掉的是港口地位、外力支持，丧失的是持续发展的机遇。港口经济运行的环境不配套，本与集团没有直接关系的事情，但人家就挂着“支持港口发展”的幌子，最终还得集团出面去解决，在这种环境下，更需要集团上下、职能部门注重规范性，少留后遗症，也需要相关人员加强协调和沟通，主动创造良好环境。质量是企业的生命，事关着港口的声誉和形象，集团三令五申，但偷盗现象依然比较严重，偷盗的发生，有“内线作祟”、有“军师指点”、有“执法不力”。在这种情况下，公司的内部监管、各个环节把关到位了没有？如果我们做得更好一些，他们也不至于如此猖獗。 成本控制难，难在哪里？现在一说到成本上升，动不动就把原因归结于上量，非常不负责任。由于上量之所需，中转运输增加、部分让利客户、机械设备运转频次提高等因素切实造成一定成本的上升，但并非都是上量惹的“祸”，不少因素就是自身经营不善造成的，把原因都归结于上量，就是在推卸责任。比方说，两组皮带机，一组效率高，另一组效率低，为了平衡班组工资收入，你人为地把活安排在低效率的皮带机上，不用最优工艺，不用最短流程，你能不增加成本吗？我发现，有的单位以变通方式购买固定资产提高经营成本，甚至出现虚列、挤占经营成本现象；有的单位业务招待费严重超标，甚至用完了还是照吃照喝，把非公务性的接待、相互吃请照样列入接待经费核报；有的单位购买材料不比质比价，没有验收程序；公务用车有增无减，配置不规范，使用不合理，管