平衡計分卡之探討.ppt

* 隨著IT技術的日益複雜與快速的進步，在未來的IT組織中勢必難以單靠本身部門的力量來開發系統，滿足內外部顧客的不斷變化的需求，且在外界有越來越多的套裝軟體供應商可供選擇，故IT的角色將越來越強調整合內外部資訊系統類似資訊系統經紀人之角色，所需強化的能力是選擇和管理IT外包供應商和系統整合的能力 * 圖62：平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合圖 平衡計分卡 成本 成本 成本 成本 股東構面之策略性衡量指標 顧客構面之策略性衡量指標 學習與成長構面之策略性衡量指標 內部程序構面之策略性衡量指標 ABCM ABCM ABCM ABCM 相互結合之內容： （出處：本研究) 平衡計分卡與作業制成本制度結合後之功用： (1) 可以在刪減非必要性成本支出的同時，仍然傳達相同的價值給顧客。 (2) 藉由各顧客區隔的服務成本之辨識，使目標顧客的選擇更為正確，因而協助平衡計分卡前的策略之形成。 (3) 同時進行「價值管理」和「成本管理」，可掌握利潤創造之兩大重點，一方面朝正確方向積極開源，另一方面則有效地進行節流的行動，對公司利潤極大化目標大有裨益。 (4) 將策略、目標、具體行動方案、基礎工程及資訊結合一體，俾達整合性管理之功能。 （出處：本研究) 2. 以平衡計分卡引導品質管理 構面 品質管理未與BSC結合之缺失 品質管理與BSC結合後之效益 策略執行 在執行策略方面，品質專案是地區性、戰術性的，未連結到整體組織之中。 平衡計分卡之策略性議題，會帶領整體品質的策略性改善。 目標 追求產業標竿，循此標竿持續改進。 驅動整個績效具突破性的發展，成為產業的新標竿。 流程改進 僅在現有的流程上做持續性的改善。 平衡計分卡使高層次的策略容易在全新的流程中展開，品管計劃亦藉此方式落實在新的流程之中。 流程選擇 追求與產業標竿流程之比較，忽略考慮策略性意涵。 平衡計分卡讓經營者排除了那些非策略意涵的流程品質，而去追求具策略意涵的流程品質效益極大化。 成果衡量 衡量每一個設立的指標有無被達成。 衡量策略有無被有效地執行，是否有突破性的策略結果。 表12：平衡計分卡與品質管理之比較與結合 （出處：本研究） 6 sigma 企畫方案是策略發展的一部份 理想 關鍵策略 關鍵策略 5年 1年 時間 策略目標 次目標 年目標 6 sigma (出處：Chua. R., Y. Lai, 2001,6 Sigma與品管圈：協力與衝突？--美國（上）,現場與管理 [NO12]:p37.） 圖63： 6 sigma 與策略發展關連圖 6 sigma 及BSC之結合 (1) 六標準差為一項賦予團隊解決具體問題能力的工具，不屬於策略性工具。 (2) 平衡計分卡可訂定目標以幫助團隊聚焦於像六標準差這樣的優良管理工具上，以提升六標準差專案的平均價值。 (3) 西門子公司成功的結合了由上而下策略聚焦的平衡計分卡及由下而上的的六標準差。 資料來源：Ulrich, V., 2001, Innovating the mobile world: Siemens ICM, the bsc, and six sigma. HBS Balanced  Scorecard Report [Nov/Dec]: p.9-10. 六標準差專案 策略核心組織 EFQM and Baldrige 平衡計分卡 設定目標 計畫 行動 外部的智慧 發展策略 企業自身優點評估 營運 企業計畫與預算 監控 (出處：BSC collaborative 網站, .) 圖64：平衡計分卡、EFQM及6 sigma之整合圖 目標設定 (出處：BSC collaborative 網站, .) 市場掃瞄 競爭者掃瞄 流程掃瞄 策略性計畫 發展平衡計分卡 檢視流程 設定目標 公司計分卡 事業單位計分卡 方 向 結 果 六標準差方案 透過EFQM與標竿以突破目標之設立 圖65：突破管理之元件圖 一個由上而下/由下而上的流程… 由上而下調度 X X X X X X X X X X X 平衡計分卡與策略, “ 市場的聲音” 六標準差（6σ）與EFQM , ” 流程的聲音” 由下而上檢視 圖66：BSC與6σ之差異圖 (出處：BSC collaborative 網站, .) 領導風格及品質文化 資訊的使用及分析 人資的發展與管理 流程品質的管理 策略規劃 顧客重視及滿意 品質及營運成果 驅動因子 系統架構 成果 新加坡國家品質獎架構圖 （SQA Model） 領導風格及品質文化 驅動因子 策略目標 衡量指標 目標值 行動方案 內部營運觀點 系統架構 策略目標 衡量指標 目標值 行動方案 知識管理 財務觀點 成果 策略目標 衡量指標 目標值 行動方案 財務 策略目標 衡量指標 行動方