复星人力资源管理培训PPT.ppt

个人简介 培训如何服务于企业人力资源战略 有效培训的系统性思考 培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略目标紧密联系才能持久推进改善绩效与提高企业竞争力的作用。 培训只有与人力资源其它模块密切统一才能充分发挥效力，并保证推进节奏。 培训只有与员工的职业发展相结合，才能有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训态度由被动转化为主动。 培训的推进进程应充分平衡企业的内部资源与外部资源。 培训要兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。 有效培训需要贴近实际、跟进辅导 形式上： 贴近企业实践 与受训者互动 辅导受训实践 效果上： 促进企业和员工解决实践问题， 完成一定成果 目标： 提高系统认识与架构模式 提高与发展实践技能 促进内部共识 职业生涯规划的基本概念 将“员工个人职业需求”与“组织机构的商业需要”相联系，而做出的有计划的努力与活动。 员工职业生涯规划的系统性 1、职业生涯规划是一个持续的过程，而非一蹴而就之举 包含调研、计划、培训发展、咨询辅导等一系列的持续活动 2、职业生涯规划是一个员工、管理者、组织三者互动的过程 员工负责自我评估，并在组织背景下制定计划，进行开发活动 管理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用 组织提供资源、设施和工具支持 3、职业生涯规划应联系当前工作表现及未来发展两个方面 从当前工作出发，再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系。 职业发展包括多种选择。 职业生涯规划的原则 职业生涯规划对企业而言，是在完成人力资源的合理配置。对个人而言，是在组织内部找到适合自己的发展路径，从而提升员工满意和归属感。 二十一世纪什么最贵？ 人才！ 部门主管的绩效管理责任 根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格； 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成； 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通； 根据评估结果，提出对员工的奖惩和使用建议； 运用公司的评估表格对员工进行绩效评估； 绩效评估面谈。 HR部门的绩效管理责任 开发绩效评估工具制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施； 提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询； 确保绩效管理符合法律要求； 处理员工在绩效评估方面的申诉； 将绩效评估的结果运用到人力资源管理的各个环节中去； 汇总处理评估结果； 保存评估记录。 员工的绩效管理责任 与主管/经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。 执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。 加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。 绩效面谈的技巧 面谈的四重、三多、二少 重改进、重进步、重发展、重利益（双赢发展） 多客观、多肯定、多建议 少否定、少指责 * 实用留人方法 对于不同类型的员工，管理者应采用不同的处理方法。请你讲这些类型不同的员工与你认为应该采取的处理方法连线。 * 对不同员工采用不同的方法 部门经理实用留人方法(一) 没有规矩不成方圆—制度留人 制度管人,而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通员工的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾. 部门经理实用留人方法(二) 工作着是快乐的--事业留人 对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间 工作再设计包括 工作轮换 在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。 纵向轮换/横向轮换 注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化 横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。 工作丰富化 增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。 部门经理实用留人方法(三) 家的感觉真好--企业文化留人 VISION远景：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一 MISSION使命：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人—任重道远，自豪感 VALUE 价值观 GOAL 中期目标 O