0808务管理诊断.ppt

财务管理部分 历史地看，集团自2001年开始，财务管理工作有了重大的改进，取得了一定成效 集团的三次创业对财务管理提出了更高的要求，必须建立完善的、与母子公司管理相适应的财务管理体系，加强财务管理、提升企业价值 集团财务管理体系应是一个有机整体 目前集团公司财务管理方面主要的问题有： 问题一：集团的财务信息质量不高，导致集团难以掌握真实的财务状况，财务信息难以对管理决策提供更好的支持 造成以上现象的原因首先在于财务基础管理薄弱 财务人员素质参差不齐，难以适应公司未来的发展战略的要求 目前集团财务制度体系不健全，导致财务管理缺乏统一的规范 集团会计核算办法本身不完善,且与财务管理制度交织在一起,对具体会计工作的规范性差 集团只在财务管理制度中对预算管理作了简单规定，没有形成系统、规范的预算制度，操作性差 集团只在财务管理制度中对财务报告作了简单规定，没有形成明晰的、规范的财务报告制度，可操作性差 会计实务工作尚存在弊端 集团缺乏统一的财务信息平台，难以实现财务信息的实时监控 集团目前的业务流程还无法满足实施ERP系统的要求 实行会计委派制加强了对子公司的监督，但是未能起到实际的控制作用 目前内部审计的效果一般, 审计的作用没有充分发挥 内审委人员学历偏低、数量不足、专业结构单一，很难满足集团审计工作的需要 目前内部审计工作的重心尚停留在核实资产、负债、损益真实性等事后审计层面 除了财务基础管理薄弱因素外，财务信息质量不高有着更深层次的原因，目前的考核激励手段是最大的诱因 问题二：目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的标杆 全面预算过程是一个循环 目前集团在全面预算管理中的主要问题有： 预算目标和公司战略的衔接较差 预算目标体系不健全，不利于企业的长期发展 预算目标制定主要以内部标准为主，较少考虑外部市场因素 目前横店集团的预算内容尚不全面，主要为业务预算 目前很多子公司的业务预算也不全面 预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前集团总部与子公司的沟通不够 预算的监控薄弱，预算执行情况的信息反馈滞后 预算考评还没有落实到位 全面预算管理体系不健全的主要原因在于集团对预算的重视程度不够，预算没做到全员参与 全面预算管理模式借鉴：新兴铸管的全面预算管理模式 新兴铸管预算管理简介 新兴铸管预算的主要特点（一） 新兴铸管预算的主要特点（二） 新兴铸管预算的主要特点（三） 新兴铸管预算管理的保障 导 读 问题三：财务分析不全面，未能深入 财务监测预警系统尚未建立，难以对企业可能存在的风险做出分析 问题四：投资活动中，财务的参与程度低，导致对投资的财务可行性论证不足 投资流程 问题五：集团的资金监控薄弱，未能发挥集中集团资源优势的作用 目前集团对资金的计划与预算管理薄弱，使得资金的管理控制缺乏标准 对资金的监控不力，难以掌握资金的动态 资金结算委在调剂资金、筹资和维护资信形象上起了一定作用，但是还未能真正发挥集中集团的资金优势作用 问题六：固定资产的基础管理薄弱，难以提高固定资产的运转效率 目前集团税收筹划功能十分薄弱 建议 建议一：加强资产的管理与控制，提高资产利用效率 建议二：尽快健全全面预算体制，加强财务运营监控 建议三：加大内部审计监督和服务力度， 建议四：采取措施提高资金运转效率，节约资金成本 建议五：加强财务基础管理，统一核算政策与办法，为建立统一的信息化平台做准备 导读——财务管理 集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊 财务战略随企业集团发展周期的不同其侧重点也不尽相同 集团财务战略实施的保障体系尚不健全 财务政策主要包括六项内容，并以制度的形式表现 在预算编制过程中，应该采用上下结合不断沟通协调的方式，这样既有利于上级目标在下级的落实，也有利于充分发挥下属企业的主观能动性，提高预算编制的效率 目前的预算目标制定过程 总部经发委根据总部要求确定各子公司预算目标 子公司自报其预算目标 双方商定最后的预算目标 签订生产经营承包责任书 目前的预算目标制定过程中只有几家大的子公司总部与下面进行几次反复的沟通最后确定下来。其他的公司仅是很简单的就利润指标讨价还价，有的公司目标修改后预算原稿也未作正式修改。 “我们这里总部没有专门派人下来与我们沟通协商，最后我们在仓促中做出的预算也就是应付一下总部。” 资料来源：访谈 预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对上级管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验。 内部审计的 预算监控 1.对全面预算的执行情况进行日常监督； 2.对预算委员会和预算工作组就预算执行、预算仲裁和预算调整中的重大事项或有关特定问题，接受预算委员会委托组织调查； 3.对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。 4.对预算监控系统的质量和