08麦肯锡-我们解决问题方法和途径.ppt

7Ss要素 技能 价值观 战略 员工 结构 系统 风格 组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能 什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有 以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案 贯穿于每日行事的流程及程序 经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关） 组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性 组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的 B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（一） 客户经济价值（EVC）是对某个给定产品的价值评定，这个产品是在特别的应用中提供给特定客户的。这种价值是通过产品的全部成本和利润与另一个“参照”产品的比较而计算出来的。EVC是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。 优点： 同样的产品对于不同类型的客户和应用，EVC突出了价值上的区别。它能引导你洞察客户细分、定价策略、产品发展和销售效率。 应用： 尤其适用于当产品的购买价格仅代表的是生命周期成本的一部分时。虽然在消费品行业应用较为困难（在那里EVC的主要部分来自于无形资产），但它仍能增加你对消费者价值观的认识。 B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（二） 提示： 开始：通过分析当前产品线的EVC来发现细分客户群中EVC的差别和战略地细分市场。 接着：通过发展产品线来满足细分客户的需求，从而寻求机遇来扩展EVC。 最后：利用增加的EVC应用在分段定价和指导销售努力的方向，从而在每一个细分领域与消费者沟通EVC信息。 告诫 “参照”产品的选择是非常重要的。可能有多种多样的产品以各种不同的方式来满足消费者的需求，所以对于“参照”产品可能有很广泛的选择范围。 客户经济价值(EVC) 生命周期成本 购买价格 初始成本 售后成本 (维修和营运) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 参照产品 新产品“X” 新产品“Y” 增加值＝300 在有些行业产品中或者被称为贡献赢余 ＋ ＋ ＝ 新产品“X” 新产品“Y” EVC 消费者剩余 供应商的利润 供应商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的销售价格 ＝ ＋ ＋ 动态SCP模型 技术突破 政府政策/法规改变 国际上的影响 口味/生活方式的转变 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商多样性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线的形状 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失灵 纵向市场失灵 营销 定价行为 产品策略/广告 分销 研发 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 纵向整合 内部效率 股东价值 当前的增长/新业务 行为改变 C 绩效改变 P 结构改变 S 反馈 行业 制造商 行业 外部影响 B.核心框架（7）：动态SCP模型* *此页文字内容原文缺失 B.核心框架（8）：行业成本曲线 供应曲线：以逐步增加的成本为序，排列可获得的产能增量。在任一需求水平，市场价格是由下一个可获得产能增量的成本决定。 优点： 能使你预计市场价格是怎样被需求/产能的平衡和相关成本的变化所影响，反过来也使你能计算一个行业或一个公司的现金收益。 应用： 大多数情况较易用于日用品市场，但也可能用于其他产品市场。当制定定价或决定产能时，能用于分析公司或竞争对手战略变化的影响。 提示 使用产品的“市场筐”来标准化产能单元。利用成本估计－－大致的数据经常能有效地提供有价值的成本分析。在做成本估计时，将客户的人力资源部纳入并给予充分的时间解释分析方法。 告诫 注意：要正确地确定现金成本，可寻求有经验的同事咨询。 行业成本曲线 欧洲滑稽帽市场（一） 以增加的成本为序， 排列可获得的产能增量的供应曲线 市场价格由需求水平和 下一个可获得产能增量的成本决定 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工厂 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 Bravo的产能 Bravo的单位成本 全部可获得的产能 Romeo-闲置 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2