168波士顿--汇源t评估及建议PART2.ppt

关键战略是要建立IT战略并侧重于发展内部核心能力 IT方向/角色 定位 IS/IT采购战略 IT管理实践 业务/IT关系的 建立 业务/IT应用组合 与系统整合 系统开发/集成 IT框架 和设计 IT平台及基础设施 建设 战略 实施 政策 应用 推广 应在内部发展的核心能力资源 可能外包的功能 Note: Refer to p.39 – p.44 for detailed skill definition of I.T. functions 操作服务 保持在IT管理和框架管理方面的核心能力。将系统开发/集成，IT平台及基础设施建设和操作服务部分外包，并控制外包风险 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 有关IT开发，推广和支持的建议 建议 为下列流程或举措建立一般化的流程和方法 项目的 和规划流程以确保有决策所需的足够事实 控制流程以保证根据计划的实施 评估流程以确保得到知识，且 开发项目，软件包安装，升级和基础设施项目 需求管理的批准和主要文件的签署 项目组织，岗位和职责以确保恰当的人员参与项目的实施 集中管理流程，方法和工具 提出的问题 没有明确的流程和方法来管理和实施IT应用及基础设施项目 不同项目（如：成本与回报分析，实施方法，项目计划，设计和分行实施计划）的相关资料不足，不利于知识传递 流程和原则：确保最重要IT项目的实施及时，成本有效且没有错误以满足业务需求 定义 确保公司间质量标准一致的一般化IT推广流程 将文件的批准与下列 综合 成本与回报的分析 项目管理计划 包含有阶段目标的工作计划 框架检测 实施后评估 评估产生的作用 根据项目类型衡量实施的流程，方法和成果 开发 软件包的安装 升级 基础设施 定期追踪和进展情况汇报 严格的变动控制流程 批准 操作接纳 明确划分的岗位与职责 积极参与业务 （ 各职责环环相扣） 专门的IT项目经理 基础设施和框架小组早期参与 项目委员会定期会谈 主席由商业部门的领导担任 项目阶段 项目推广流程 主要的阶段目标 项目组织结构 项目的启动和规划 评估 执行 控制 分析 设计 建设 测试 实施 执行 控制 软件包安装 项目 流程需要容纳不同类型项目的具体要求 项目阶段 一般性措施 /成果 特定措施/成果 （举例） ? 开发项目 启动和 规划 分析 设计 建设 测试 实施 评估 升级项目 基础设施项目 系统要求 不同方法，例如 JAD OO-modelling 软件包评估 合约 应用软件开发商的管理（所有阶段） 仅仅对目前的文件编制加以更新（例如，技术设计，系统向导） 视基础设施项目类型而定（例如，数据库转移项目中的数据转换） 技术设计 测试战略 实施战略/培训计划 功能说明 检测细节 实施计划/培训课程 开发环境 已建好的接口 测试环境 测试 培训 推广 RFI/RFP 应对流程，方法和工具进行集中管理 标准化流程，方法和工具的开发与维护 利用已有的最佳经验 根据项目经验，继续增进流程，方法和工具的支持 与业务交叉部门工作组协商共同解决方案 信息，培训和指导 在内部网上可取得流程，方法及模块 提供培训课程和可自我控制的培训模块 向项目经理提供指导 评估流程和方法 定期进行用途评估（作为实施后评估的一部分）和将实施的经验记录 协调评估和审计人员 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT投资与更新 IT技术与购买 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 解决IT管理问题的主要建议 建议 建立IT指导委员会以讨论和批准IT投资 ? 每个季度定期会谈去讨论IT机会和批准相关项目 ? 确保能实现IT价值 强化首席信息官 扩大IT管理层，框架部门去协调交叉职能应用的开发 组建受首席信息长官管理的应用小组（例如，财务，采购，销售管理） 不同职能小组支持其相关职能区域 资源可基于不同的需求在不同职能区域流动 集中性招聘和培训 提出的问题 未明确定义IT目前的地位。现实主要职责包括网络建设，信息收集与分配（即内部网内容管理） 现实由各部门来管理应用（例如，财务，采购，销售）。IT和其他部门间的协调不够 未能控制总体框架和标准。各部门和地区办事处间存在重大的系统整合风险。严重依赖供应商，缺少长时期控制应用的内部维护能力 长远IT应用不能实现。IT项目从批准到推广都没有总的协调 现在由IT推动的项目未能为公司实际的利益（