CHAPER 3 事之管理.ppt

Chapter 3 事之管理 商業智慧中的商業管理、資料品質管理和進級管理 專案管理所探討的課題 評估商業智慧專案的就緒程度 提挈商業智慧的專案綱領 制定商業智慧的專案計劃 研究商業智慧專案的失敗原因 提高商業智慧專案管理的實際水準 總結商業智慧專案計劃中的注意事項 評估商業智慧專案的就緒程度 商業智慧專案的評估並不需要花太多的錢，屬於一個低成本檢查，所檢查的範圍包括三個方面： 業務需求分析 主管與預算是否支持 營運分析 個部門的合作程度、企業文化是否支持 技術/方法分析 軟硬體、資料品質是否支援 評估報告 評估報告的好處 短期：確定商業前提跟技術假設是否正確 長期：提高投資BI報酬率的機會 內部評估 v.s. 顧問公司 要避免“幻覺式的樂觀” 提挈商業智慧的專案綱領 商業智慧專案的定性和定量目標 商業智慧專案的範圍（所期望的成果） 商業智慧是資料密集而不是功能密集 容易低估投入的資源 商業智慧的風險 降低風險 要有因應的替代方案，例如所小專案範圍 商業智慧的限制條件 範圍、努力、預算、資源、品質 商業智慧的假設 隨時檢視假設是否改變、所以BI專案是隨時變化的 專案管理的限制條件 專案限制條件的順序 專案限制條件的一般優先順序 專案限制條件的順序 專案限制條件的建議優先順序 制定商業智慧的專案計劃的步驟 商業智慧專案需要不斷的調整 制定專案的步驟如下 活動和任務 估計技巧：難，因為沒有BI專案是相同的 資源分配 任務之間的依賴關係 資源之間的依賴關係 關鍵路徑方法 專案日程 專案計劃活動 任務之間的依賴關係 資源之間的依賴關係 有兩個人可以工作所需要的時間 關鍵路徑方法 商業智慧專案管理的甘特圖 專案計劃活動流程圖 專案失敗的主要原因 管理方面： 不實際的管理期望 管理階層缺乏對專案真正的支援 缺乏對資訊技術有效的管理 誤解成功的要素 專案失敗的主要原因 技術方面： 專案管理不充分 專案估計錯誤 專案結果不具體，不能被衡量 缺乏最高管理階層的參與 缺乏風險管理 專案人力不足 專案的溝通技巧不足 缺乏管理複雜性的開發架構 生産計劃不足 硬體和軟體供應商造勢過分 測試不足 過度讓業務流程去適應技術 缺乏新技術的技能和經驗 如何提高商業智慧專案管理的實際水準 業務焦點 成功失敗要依據財務指標以及貢獻度 專案經理 要評估專案經理的技能、或者增加資源 方法論 嚴謹的方法可以增加生產力20%~30% 變更管理 需求常增加、預算需改變、所以常需要變更 明確而經常的小成功 專案評估 總結商業智慧專案計劃中的注意事項 業務負責部門的參與 專案範圍和結果 成本效益分析 基礎建設 人員和技能 專案管理的20條錦囊妙計 定義專案成功的標準 把握各種要求之間的平衡 定義系統發佈的標準 溝通承諾 擬定一個計劃 把任務分解成“英寸大小的小圓石” 爲大任務制定計劃工作表 計劃要包含在品質控制活動後應該有的修改工作 爲“流程改進”安排時間 管理專案的風險 什麽是資料品質 資料品質通常被定義爲一個整理資訊的過程，使單一的記錄準確、時常更新並保持其一致性。 商業智慧是定量資料分析中獲取決策 何謂不好的資料 每年不準確的資料讓美國損失六千多億美金 聯繫資料不對造成銷售成本上升 客戶分類不正確導致失去客戶 重複郵寄DM 不準確的分析導致滿意度下降 庫存資料不正確導致供應鏈無法最佳化 庫存跟訂單錯誤導致配送錯誤 不好的資料類型 不準確的資料 有缺失或不完整的資料 不同來源的資料不一致 資料品質問題的發生原因 終端用戶沒有按照標準要求輸入和維護資料 轉換過程中的錯誤 從企業外部獲取的資料品質不佳 分散型的營運環境容易造成資料産生的重複性 資料數量的急劇增長，而報酬遞減的現象 資料品質問題的解決方案 資料分析 資料改善 姓名/地址清理 關係識別 資訊部門主導的品質改善有80%不會達成目標 作爲一個商務管理問題的資料品質 提高資料品質的方法 資訊洪流 資訊洪流 以前 15世紀一個讀者接觸的書不及紐約時報星期日的報紙 1492年英國康橋皇后圖書館只有199本書 印刷機發明前，幾個謄寫員幾個月才能出一本書 現在 每年有300,000本書 雜誌有225,000,000,000頁 1998年美國郵件有87,200,000,000封 問題 知道有資訊，但是找不到 很怕資訊會被忽略 太多無法閱讀 資訊已成負擔 Internet 資訊區域化 資訊文盲 如何管理洪水般泛濫的資訊 內容管理 入口網站 商業智慧 知識管理 商業智慧的“4個階段” 商業智慧部署的生命周期 商業智慧生命周期中的活動和角色 商業智慧的發展藍圖(roadmap) 商業智慧的階段和步驟 圖3.13 賽仕公司(SAS)的資訊進化模型 資訊進化的5個層面 COGNOS商業智慧流程活動