机制创新与打造卓越管理体系ppt课件.ppt

* 王石的经验总结2 第一，需要明确企业经营的基本问题：为谁做？谁来做？做什么？ 第二要纠正暴利观念。 第三要解决产权界定问题。 第四要解决好人力资源问题。 第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家成功转型为企业家，自然很好，如果不行，最好将两权分离，否则，创业家等于毁掉自己创造的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，随着公司的发展扩大，即使解决了专业化问题，管理也过不了关。 * 机制创新的分类（1） 牵引类机制： 牵引机制的关键在于向当事人清晰的表达组织和工作对当事人的行为和绩效期望。? 明星员工、功勋员工、发明英雄等机制。 以职务说明书为主要形式的晋升机制等。 ? 案例：伊利集团潘刚的故事。 * 案例3：潘刚的精细化管理 背景资料： 潘刚36岁，现任伊利集团董事长兼CEO。2004年6月在“高管危机”中，受命于危难之时，力挽狂澜，以其特有的稳健、缜密风格，使公司度过了危机，创造了新的奇迹。赢得了各界的高度评价，被评为2005年年度经济人物。 * 伊利集团董事长兼CEO潘刚 * 潘刚的精细化管理 组织建设是一切的基础 管理水平的提高重于发展速度提高 质量宣言 内圣外王运营大思维大手笔 * （1）组织建设是一切的基础 加强中央集权（针对事业部各自为政） 一对一沟通（领导对员工信任） 管理竞赛（把员工的注意力引向管理） 合理化建意（发挥员工的聪明才智） * （2）管理重于速度 标准化管理：质量标准、物耗标准、费用标准、行为标准与管理标准 落实职责：定人、定岗、定编、定职、定责与定目标 完善流程：建立科学的业务、工作、工艺流程 强化监督：检查、评比、考核 执行到底：将考核结果与个人利益挂钩 * （3）大思维大手笔 “攘内”与“安外”策略 内练与外扩策略 建立国际大品牌的策略 化敌为友的策略 * （4）巨大的成果 第一个突破百亿大关的食品企业 中国食品企业第一品牌（136亿） 08年奥运赞助商 全票当选伊利集团董事长 05年中央电视台年度经济人物 * 机制创新的分类（2） 约束类机制： 所谓约束机制，其本质是对当事人的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得当事人的行为始终在预定的轨道上运行。? 法人治理结构。 决策机制等。 案例：阳光置业集团的法人治理结构；华为的决策机制；论证“不”故事等。 * 案例：华为的集成开发（IPD）决策机制 背景资料： 1998年，华为的任正非提出管理革命。为了实现管理目标，下大力气引进全球最先进的管理方法和管理手段。在这一背景下，华为引进了美国IBM公司的IPD集成开发决策机制，并取得了显著的成效。 * 说明一：IPD之前开发产品做法 中央研究部集中研发 研发人员或领导出课题 没有与其它部门协商的机制 管理混乱 盲目创新 废品率很高 资源与时间浪费巨大 中研部做什么，市场就卖什么 关键词：多数企业是这样做的。 * 说明二：IPD集成开发决策机制 第一步：改变原有模式，建立PDT团队 第二步：团队构成：研发、市场、财务、采购、 用户服务及生产等各方代表 第三步：对市场、利润、产品生命周期等全程负 全责 第四步：共同协作从概念、研发，到生产、上市 的全过程，实现产品研发与市场同步 第五步：产品研发的具体步骤： * 接上页： 市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，从中找出产品概念和数据。 财务代表对投入与产出进行详细计算，形成一份商业计划书。 最后由投资决策管理委员会决定是否为该产品投资。 一旦决定投资，用户工程师从用户角度提出许多很有价值的维护性需求，以便提高产品竞争力。 采购代表在项目开始研发之前，引入元器件供应商进行前期谈判，以便降低成本。 * 机制创新的分类（3） 激励类机制： 激励的本质是当事人去做某件事的意愿，这种意愿是以满足当事人的个人需要为条件。因此激励的核心在于对当事人的内在需求把握与满足。 分配机制。 内部项目制。 案例：YAHOO与孙正义的故事；“圈饼”的故事 。 * 机制创新的分类（4） 竞争类机制： 通过竞争优胜劣汰，适者生存，激活组织。 未位淘汰机制。 鲶鱼效应。 市场竞争机制。 ? 案例：TOM传媒集团的电网机制；海信的“信芯”与企业竞争等。 * 案例：海信掌门人周厚健 * 海信的“信芯” 2005年6月26日“信芯”正式批量生产。 * 一组惊人的数字： 1、04年上半年，进口芯片262亿美元，