第10单位_多角化计谋（中文）精品课件.ppt

第10单元 公司层战略 － 多角化 吴维库 博士 清华大学经济管理学院副教授 邮政编码：100084 电子信箱：wuwk@em.tsinghua.edu.cn 手机传真：010电话：010O）H） 多角化战略 概念 一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，同时向不同的行业提供产品或服务 多角化与专业化的关系 多角化战略的类型 企业按其所从事产业化程度划分为以下四类： 　　第一类：单项业务企业 单项产品销售收入占企业总销额95％ 　　第二类：主导产品企业 单项产品销售收入占企业总额70％一95％ 　　第三类：相关元多样化 在多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品销售额达到销售总额的70％ 　　第四类：无关联多元化 企业进入没有业务、技术、经济关联的业务领域 其他分类 水平多角化、垂直多角化、同心式多角化、联合式多角化等。 同心多角化：以一点为圆心，辐射四周 企业以现有产品、技术为中心，在相关领域内实行多角化营销 发展产品的花色、品种、用途、升级换代、更新创新 水平方向的延伸 企业开发的新产品线在与原目标顾客部分重叠或交叉。 向同一顾客群提供不同的服务 案例：大型购物中心中的百货商店、美容院、娱乐中心、机场的顾客可能是同一顾客。 好处：减少部分市场开发费用 无关联多角化 跨行业经营，把业务发展到原来的产品、技术、市场等几乎无关行业中去。 在上述三种形式中，无关联多角化最引人争议。 公司业绩与多角化之关系模型 通过多角化增加价值 有以下两种机制 在公司内各单位之间取得范围经济，从而取得协同效应 通过增加市场地位产生大的收益 财富500强多角化之路 1950,60%的财富500强是单一业务或主营业务型的 1974,这个数字下降到了37% 从1970s-1980s,开始回归主业，退出非主营业务。 1981-1987,50%的财富500强重新回归到核心业务 1988,50%的财富500是单一经营或主导业务型的 活动共享 主要特点 共享活动可以导致低成本或提高差异化 两个公司可以共享同样的销售力量、物流网络、分销渠道 共享活动在满足以下条件时可以降低成本 获得规模经济 增加设备的效率 有助于迅速沿学习曲线下降 核心能力传递 关键特点 开发利用部门之间的相互关系 开始于价值链分析 发现在类似的价值链之间传递技巧和专长的能力 核心能力传递 假设前提 核心能力传递，只有在类似的经营单位之间 经营单位满足以下条件时才会导致竞争优势: 1：所涉及的活动足够相似，使得专长共享有意义。 2：技巧传递对于竞争优势是重要 3：所传递的技巧是接收单位竞争优势的来源 案例：咨询公司的知识 多角化的原因 内部原因 不良业绩会导致公司多角化以取得更好的业绩 多角化以平衡未来的现金流的不确定性 进入不同的领域以降低风险 经理层动机： 增加补偿、降低就业风险 企业内部有剩余资源（核心能力溢出） 主营业务增长缓慢 现有业务衰退，企业实行战略转移 多角化的原因 外部原因 原有业务领域的容量有限 企业要想获得更高的增长 市场需求不稳 出现了新的行业。 我国企业多角化的特殊原因 安排富余人员 政府原因 其他原因 多元化经营的原因可分为： ＊??? 加速企业成长； ＊??? 充分利用现有资源和优势； ＊??? 加强核心竞争力； ＊?? 调整产业结构， 培育企业新的增长点。 企业多角化的特别原因： ?资源相对过剩，股市资金烧包 企业上市融资不是有针对性的量体裁衣，而是尽可能的过度融资。 改变投资方向，将触角伸向各个领域，形成多元化格局。 红眼病驱使 ? 仅仅是因为看到现在这个行业利润高而进入。 美其明曰“抓住机遇”，市场需要什么我们就生产什么，此所谓“与时俱进” 庄稼炒作的题材 ? 首先多元化是庄家炒作上市公司股票的需要。 股票是用来炒的，而炒是需要题材的，因此，一个个美丽的谎言就此产生。 上市公司利用多元化转移企业资产 上市公司用高价购买母公司或关联公司的资产 （大多数高科技技术或产业）， 或者与他们共同投资某一项目，然后通过中转实现资产转移， 形象称之为“从上市公司抽血”。 多角化战略的优缺点 优点 分散投资及就业风险 范围经济 交易内部化 缺点 管理跨度大，管理效率下降 进入新的领域风险大 对企业经营者的素质要求高 多角化之前要考虑的问题 我们有什么样的资源、能力、核心能力使我们能够超过对手? 我们在新产品或新市场必须具有什么样的核心能力? 是否可能超过对手? 多角化是否会破坏本应该作为一体的能力及核心能力? 我们在新的产品或市场中仅仅作为一个赛手还是一个赢者出现?