第10单元_多角化战略（中文）课件.ppt

多角化失败的原因 1、因经营范围过广而冲淡主业。 企业可以跨行业发展，但不可丢掉主业。 进入外行往往处于被动的地位。 在这一段时间，企业的投入大于收益。 投入从何而来? 一是来源于主业 二是来源于企业的积累。 * 2、盲目进入非相关行业。 美孚石油公司曾凭借其雄厚的资金实力进军零售业，经营马可百货公司。 油商们不懂如何经营零售业，最后放弃。 * 3、经营范围过宽导致管理差距 集团里已无合适的高层管理人员可以派出， 到头来只得随意招聘人员 或与被收购的公司签定有关代管的协议， 其结果往往缺乏约束力，从而导致管理的失控。 * 防止多角化失误的3个要点： 1、不要轻率从事多角化经营。 多角化经营道路上既充满诱惑又布满陷阱 多角化经营不是赶时髦 多角化经营并不是企业发展壮大的唯一选择 尝试性的逐渐进入一个新行业（退出障隘） * 2、充分估量企业自身实力。 清楚内部资源和管理能力的限制 多角化经营固有的缺点: 管理跨度加大，管理效率下降， 对企业经营者的素质要很高。 * 3、要有当断则断的决心。 既要有锲而不舍的精神， 又要有果断放弃的勇气 有及时转变经营战略的能力。 蝮蛇螫（蛰）手，壮士断腕（古语） 兵有所不击，地有所不收《孙子兵法》 * 化解多元化经营的5个风险 １．来自原有经营产业的风险 多元化意味着原有产业受到削弱。 资金、管理层注意力分散。 原有产业是多元化经营的基础， 新产业在初期需要原产业的支持， 若原产业受到迅速的削弱， 公司的多元化经营将面临危机。 * ２．市场整体风险。 市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。 “鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。 例如： SARS期间，餐饮、旅游（KODARK胶卷）、服务、整体亏损 * ３．行业进入风险。 进入一行业是一个长期、动态的过程， 很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 案例：五力模型的动态性 * ４．行业退出风险。 一个错误的投资项目可能导致企业全军覆没。 案例： 摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时， 摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 进入之前考虑推出障隘 * ５．内部经营整合风险 多重目标和企业有限资源之间的冲突， 使管理机制上的融合更为困难，最终引起内部冲突。 案例 ： 百事可乐的快餐 十 可乐多元化经营 面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。 当企业通过兼并他人时还会面临文化融合的风险。 * 投资格局 分散 集中 相关 无关 相关多元 高度集中 相对集中 无关多元 * * 第10单元 公司层战略 － 多角化 吴维库 博士 清华大学经济管理学院副教授 邮政编码：100084 电子信箱：wuwk@em.tsinghua.edu.cn 手机传真：010电话：010O）H） * 多角化战略 概念 一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，同时向不同的行业提供产品或服务 多角化与专业化的关系 单品种 多品种 单行业 单一化战略 系列化战略 多行业 一体化战略 多角化战略 * 多角化战略的类型 多角化战略 相关多角化 非相关多角化 复合相关多角化 市场相关多角化 技术相关多角化 * 企业按其所从事产业化程度划分为以下四类： 　　第一类：单项业务企业 单项产品销售收入占企业总销额95％ 　　第二类：主导产品企业 单项产品销售收入占企业总额70％一95％ 　　第三类：相关元多样化 在多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品销售额达到销售总额的70％ 　　第四类：无关联多元化 企业进入没有业务、技术、经济关联的业务领域 * 其他分类 水平多角化、垂直多角化、同心式多角化、联合式多角化等。 同心多角化：以一点为圆心，辐射四周 企业以现有产品、技术为中心，在相关领域内实行多角化营销 发展产品的花色、品种、用途、升级换代、更新创新 * 水平方向的延伸 企业开发的新产品线在与原目标顾客部分重叠或交叉。 向同一顾客群提供不同的服务 案例：大型购物中心中的百货商店、美容院、娱乐中心、机场的顾客可能是同一顾客。 好处：减少部分市场开发费用 * 无关联多角化 跨行业经营，把业务发展到原来的产品、技术、市场等几乎无关行业中去。 在上述三种形式中，无关联多角化最引人争议。 * 无关多元化战略 必要条件—— 当原战略经营领域，原产业进入衰退期， 企业完全没有竞争力 拥有在新经营领域内成功的充足的关键资源