母子管控模式060218.ppt

母子公司管控 母子公司管控 目录 本课程要回答的问题 1，母子公司的整合模式是什么，母公司如何进行产业组合？ 2，母子公司管理的运作模式是什么，战略如何匹配，资源如何匹配？ 3，管理平台是什么？ 4，组织架构与流程的设计问题 5, 绩效管理问题 6，运营管理问题 7，操作重点是什么？ 总部面临的很多实际问题 子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去 总部沦为财务中心，总部的战略不能实现 资源分散，集而不团，团而不强 子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰 子公司面临的很多实际问题 决策受牵制，感觉管理上放不开 集团的资源没法共享 没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜 感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够 比路径更重要的是如何管控的世界性难题 母子公司管理模式概念的提出 时代提出的难题 如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？ 如何进行产业组合？ 如何进行资源积累与转移？ 如何远程管理？ 如何强化绩效？ 高速发展带来不均衡 机会型 产业转型 三种管理模式的混合运用 在同一个公司中，会有多种管控手段并行使用 母子公司管控模式的具体细化解决之道 第一步，理顺集团治理结构 第二步，梳理集团，事业部，子公司的战略 第三步，集团，事业部业务模式，组织设计，功能设置 第四步，集团经营计划，预算管理，绩效管理体系的构筑 第五步，集团的稽核与监控职能构筑 第六步，母子公司管理的制度与流程支撑 建立核心的九大管理流程 管理流程的紧密协调，以达到管理功能的目标 万科简介 万科在新战略发展策略下的组织架构 万科母子公司管控的特点 顺驰简介 顺驰的组织架构 万通集团 项目经理负责制的多项目管理的组织结构 目录 界面划分的原则 总体职能划分 上海仪电3+3+1管理模式体系 集团总部的核心职能 董事会的人员优化组合决策机制的完善专业委员会的组成和管理责任中心的战略性职能 单独影响子公司发展 整合子公司之间的协同 中心职能的发挥与服务 母公司整体发展的影响 母子公司管控的富余价值是哪来的？ 协同效应的产生 共享知识与技术 协调战略 共享有形与无形资源 推动内部交易 集中谈判能力 联合创建新业务 集团总部创造价值的五种来源 公司产业性质组合策略---解决多元化问题 和记黄埔七个产业之间的互补 事业部的核心职能 迪斯尼的组织架构 下属公司的核心职能 母子公司之间的冲突因果图 业务运作的大平台－－内部控制 业务管理系统 “业务管理系统”的运作程式及卓越优势 以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能： 第一，它构造一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动； 第二，它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个的高层子公司的领导和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。 第一季度：母子公司高层共同参加：新举措和新战略的实施启动 12月底或1月初，去年全年绩效总结和奖惩实施，人员或组织调整 12月底或1月初，召开所有领导参加的“战略启动会议”，宣布启动新一年的战略实施计划 ； 2月份，公司上下全力实施新战略 ； 变革措施的强化 3月份，公司召开业务质询会，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客，渠道和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够 3月份，总部对子公司高层进行业绩考核 第二季度：督导和执行阶段：检查实施进度和效果 4月，经营计划调整 5月份，进行全体员工调查，是否感受到重大举措的实施，客户反应，资源支持状况，沟通是否通畅 6月份开始，业务质询会，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力。 6月份，总部对子公司高层进行业绩考核 业务管理系统－－第三季 第三季度：督导和执行阶段：检查实施进度和效果 7月，经营计划调整 8月份，公司上下全力实施新战略 ； 变革措施的强化 9月份开始，业务质询会，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力。 9月份，总部对子公司高层进行业绩考核 业务管理系统－－第三季 9月份的第三季度公司总裁办公会议，主要议题是三个： 第一，提出优秀表现的标准； 第二，学习其他公司的优秀经验； 第三，总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)并分析客户对实施过程的影响。 第四季度：与总结新年规划阶段：落实新举措 10月战略规划会议，这一会议的主题是分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析 会议阶段从10月份开始，在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案 10月另一个主题是