基于战略流程的房地产绩效管理(钧涵顾问).ppt

导读 目录 绩效管理的困惑与难题（一）：不能量化考核，流于形式 绩效管理的困惑与难题（二）：无法落实责任 绩效管理的困惑与难题（三）：操作太复杂 绩效管理的困惑与难题（四）：做得多错得多 困惑 这一切真的是绩效考核体系的原因么？ 一个事实：绝大多数公司的绩效考核体系是差不多的。 绩效管理只是一个驱动和评价体系，它解决不了工作方法的问题； 绩效管理本身是有人来操作的，一定会带有不确定性； 绩效管理解决不了管理基础的问题。 导致绩效管理系统满意度较低的常见问题 高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识； 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较； 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质； 信息平台不能有效提供考核数据； 绩效管理系统设计过程复杂； 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系。 目录 目录 目录 设计对公司的考核方案时应先明确管理模式，不同的模式代表了不同的管理思路，体现了不同的责权利 同样是项目公司或项目部，其差异也很大 案例：城市公司级考核、项目公司级和项目部级 目录 建立卓越的绩效指标体系的五项原则 自上而下是指标体系建立的总体思路 部门级指标的来源 部门目标分解法:关键职责分解法 目录 例一：定性指标的标准制定 例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准 例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准 例四：设定细化的评估要点以提高评价标准的可操作性 目录 最具实践力的中国房地产企业管理咨询机构 部分咨询项目的服务内容 同时，钧涵顾问对万科、龙湖、绿城、万达、星河湾、Pulte Homes等国内外知名房地产企业的内部管理做了深度的跟踪研究，强调持续创新、引领行业 精品资料，祝您成功 感谢您的参与，欢迎就具体问题做深入探讨 公司：北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 地址：北京市朝阳区北三环东路28号易亨大厦1002室邮编：100013电话：010传真：010网址： 房地产企业绩效管理的难点 绩效管理的逻辑和基本原理 绩效管理方案的设计 如何设计对公司的考核 如何设计部门考核指标 如何设计定性指标 绩效管理的实施和维护 公司决策层与集团职能部门 集团层面 业务板块层面 城市公司、项目公司或项目部 地产业务 生物制药 其他产业… 项目部/公司 公司的不同定位，其考核思路和方法完全不一样 项目公司 开发 设计 工程 销售 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 房地产企业绩效管理的难点 绩效管理的逻辑和基本原理 绩效管理方案的设计 如何设计对公司的考核 如何设计部门考核指标 如何设计定性指标 绩效管理的实施和维护 以战略为导向 －符合性 以价值为目的 －针对性 以流程为基础 －系统性 以执行为保证 －操作性 以文化为环境 －灵活性 1 2 3 4 5 以绩效驱动实现组织目标的管理模式 卓越的绩效管理体系 部门级考核指标 流程角度 流程优化 管理改善 公司级指标和计划的分解 部门职责 职能工作标准 难点重点弱点 公司量化目标分解 公司计划分解 按部门职责提炼指标 公司管理提升性质的指标，一般为通用性考核指标 配合运营发展部的后评估计划进行，该考核期内如有则建议作为考核项 　 项目后评估 建议从以下方面考核：1）设计变更是否进行了及时处理？