甲骨文-GE亚太全面预算管理案例共享.ppt

GE工业集团亚太区 公司概况：GE工业集团亚太区, 业务覆盖 照明,家电,工业机电 , 负责亚太区15个国家和地区,与超过60个国家与地区有业务往来，1万多名员工。 家电 工业产品 照明 GE工业集团预算和财务智能项目 用户群： CxOs （CEO，CFO， CIO， etc) 每个区域的主管 每个部门的主管 项目实施目标： 统一企业的预算流程和考核标准 建立唯一的分析数据源 为全区域每周每月的管理层会议提供数据共享平台 企业仪表盘项目范围： GE工业集团15个国家地区,55个系统的数据 项目分3个阶段, 全面预算 商务智能 财务生产力分析 预算数据到月，实际数据按源系统中的更新频率以日更新为主 解决方案 GE的问题 预算流程 预算分为年度预算和季度滚动预测，有时会要求额外的滚动预测版本 下年度预算比较和参考的基础应该是当年全年必威体育精装版预测（如9＋3） 年度预算有多个版本，甚至在下年度开始后还会调整 滚动预测不得不从明细开始，但管理层更多要求速度 需要在全年总数不变的情况下把实际产生的差异调整到其余月份 可以编制每月滚动预测才是一个好的预算系统 用户永远在编制滚动预测，如（二月份编1＋11, 十月份编9＋3＋12，然后10＋2＋12…..)，年度预算只是滚动预测的一次更新 一年只需一次从零开始的预算填写（也可用拷贝数据完成），然后一直用自上而下的调整完成，如编制3+9，9个月的预算数据由以前版本流转过来，不需要重新填写，用户只需调整9个月明细或全年（自动分摊到9个月） 可设置公式在全年总数不变的情况下把实际产生的差异调整到其余月份，但可能会产生负数 滚动预测* 年度预算** 多年展望* 预算系统 数据集成 任务** 准备第二年高层预测 查看任务结果（同必威体育精装版展望、预测比较） 批准任务版本 实际* 展望是否OK 不，重复3－5 上载实际至预算系统 6. 通过利润率分析判断展望2是否合理（与同年度预算、季度预测、去年实际比） 年度预算是否OK 不，重复11－14 15. 通过利润率分析判断年度预算是否合理（与必威体育精装版展望、季度预测比） 21. 通过利润率分析判断年季度预测是否合理（与全年预算，中心展望，上期预测比） 季度预测是否OK 不，重复18-20 * Year 1 ** Year 2 系统基于必威体育精装版实际自动创建以后月展望1，并复制到展望2 修改展望2（明细或自上到下） 查看展望2结果（同年度预算、季度预测、去年实际比） 批准并上载到BI系统 准备年度预算假设 修改年度预算（明细或自上到下） 查看年度预算结果（同任务、必威体育精装版展望、预测比较） 批准年度预算并上载到BI系统 复制到最终年度预算 用当期预测替换上次预测 复制必威体育精装版展望到当期预测 修改当期预测（明细或自上到下） 查看预测结果（同年度预算、必威体育精装版展望比较） 批准当期预算并上载到BI系统 EPM流程：实际 － 滚动预测 － 预算 － 展望－实际 解决方案 GE的问题 多版本预算 预算目标需要逐级分解，分解过程中各级都可能预留一些空间 总部不可能制定非常明细的预算目标 子公司详细预算编制完成后逐级汇总，汇总过程可能需要内部数据联动和抵消 子公司某些科目预算编制方法可能不一致 汇总的预算需要再次调整，调整可能是明细的，也可能是粗粒度的 设立目标版（自上而下），递交版（自下而上）和调整版（自上而下） 设立虚拟的预算科目，如所有销售费用用来制定预算目标，并分摊至明细科目（可选） 预设流程和公式，自动完成数据联动和内部抵消 预算填写和计算应充分考虑各子公司、现在与将来的标准化和灵活性 创建多个可从任意角度进行自上而下调整的版本，并确保明细和调整粒度一致 调整版的灵活和性能决定用户满意度 　预算自上而下调整 投资,　库存,　应收和其他资产负债表现金流量表项预算 人力、研发、固定费用预算 销售,　成本,　和变动销售费用预算 自上而下下达目标 输入 公司战略 产品结构 市场增长 市场占有率 竞争者情况 净利润率 边际利润率 费用节约目标 资金周转率 汇率 输出 按产品、渠道、区域、月销售数量 销售单价 单位成本 转移价格利润率 单位变动销售费用 按部门、级别、月的人头计划 基本工资、福利假设 福利上下限假设 各费用动因假设 各费用发生次数或数量 各费用分摊动因 按项目固定资产投资计划 固定资产类的折旧年限和残值 存货账龄或周转率计划 应收账款账龄或周转率计划 其他资产负债表项计划 利息预测 总体利润表 营运现金流量 主要指标 销售金额 销售成本 毛利率 变动销售费用 边际利润率 内部产销联动 内部利润抵消 产品边际利润表 工资、福利预算 各费用预算 费用分摊到产品 研发和关联公司收入联动 折旧 存货预算 应收账款预算 银行借款预算 银行