统一集团的多角化_1课件.ppt

* 3.找出跨事業策略的競爭優勢潛力(相關多角化) * 4.檢視資源適配 各事業可增加企業整體資源優勢，且企業資源足夠支援各事業運作 財務資源適配： 現金豬：事業本身產生現金流量，不足以支持事業擴張所需。 現金牛：事業活動創造現金流入，遠超過本身營運投資所需。 其他資源適配檢驗 目標貢獻、財務或其他資源優勢、新收購事業 * 5.財務資源配置的主要策略和財務選擇 * 6.制定新的策略行動改善績效 謹守現有事業群並追求這些事業的機會 收購新產業中的事業 撤出某事業並縮限事業營運範圍 重建企業的事業群，調整事業組合 推動多國姓多角化，部份事業單位營運全球化 * * 重建策略 太多事業屬於成長遲緩、獲利衰退、利潤低，或處於不吸引人的產業中。 太多競爭力薄弱的事業。 一個或以上的主要事業的市場，被更精於市場的競爭者所掠奪，導致市場占有率持續衰退。 債務過高，導致利息費用侵蝕大部分的獲利。 選擇錯誤、未能達到預期的收購事業。 * 多國性多角化的吸引力 完全掌握規模經濟以及經驗和學習效應。 實現跨事業範疇經濟的機會。 跨事業以及跨國家移轉具競爭價值資源的機會。 伸展運用知名且具強大競爭力的品牌之能力。 利用跨事業、跨國家合作、與策略協調的機會之能力。 利用跨事業或跨國家補貼來超越對手的機會。 * ? The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 * 第六章 多角化經營：管理事業群的策略 * MicroSoft * 統一集團的多角化 * 多角化經營的任務 挑選所欲進入的新產業 並決定進入的方法 任務一 確立投資優先順序， 並依序將企業資源 投入最具吸引力的事業 任務四 追求跨事業價值鏈關係 及策略適配為競爭優勢 的機會 任務三 展開行動來提昇 已進入事業的整體績效 任務二 * 引導企業採取多角化經營的四種情況 除了單一產業機會產少、營運成長停滯而採取多角化進入新產業外，亦有可能 當企業發現可擴張進入之產業的技術及產品，能補強現有產品之機會時。 當企業現有的資源和能力，是另一事業的成功關鍵因素及稀有競爭資源時，企業可藉由擴張至這些事業來伸展運用其優勢資源。 當進入密切相關的事業，可降低成本時。 當企業的強力知名品牌，可移轉到其他事業使用，並提升這些事業的銷售和獲利時。 * 企業多角化經營的目的，不只是單純將經營風險分散到不同的產業；更要為股東創造價值，否則不能被認為是成功的多角化。 多角化經營 * 建立股東價值 進入新事業的多角化行動，必須通過三項檢驗 產業吸引力的檢驗 發展潛力、競爭條件 進入成本的檢驗 與前者矛盾 改善的檢驗 1+12 * 進入新事業可以採取的形式 收購 建立新事業 成立合資企業或策略夥伴關係 * 收購 取得關鍵技術 建立供應商關係 形成能與對手的效率和成本相抗衡的營運規模 市場導入與產品促銷之龐大支出 建立配銷管道 兩難：以高價收購好公司 or 低價購買問題公司？ * 母公司本身已經擁有大部分或全部的必要技能和資源，來建立一個新事業並有效競爭 有充裕的時間來展開事業 從內部進入的成本比收購進入來得低 目標產業中充滿了許多小規模的企業，如此新公司不必與較強大的對手齊頭競爭 增加新產能不會對產業供需平衡造成不利影響 既有企業對新競爭者進入市場，不會有強烈的反應。 建立新事業 * 成立合資企業或策略夥伴關係 若某個事業機會對單一組織而言，太複雜、不具經濟效益、或風險太高。 當新產業的發展機會所需資源與能力，超過單一企業所能提供時。 合資企業有時是進入外國市場的唯一方法，尤其是當外國政府要求希望進入市場的海外企業，必須在當地有合作夥伴。 * 企業多角化策略選擇 * 策略適配存在於 轉移某一事業的具競爭價值的專業知識、關鍵技術知識、或其他能力到另一事業。 將不同事業的相關價值鏈活動結合而一，以降低成本。 共同使用強勢的知名品牌。 跨事業合作來創造具競爭價值的優勢資源及能力。 範疇經濟帶來股東價值 由於跨事業之資源分享而使成本降低(PG) 更密集地使用資源 * 擁有相關價值鏈活動與具競爭價值的策略適配之相關事業 * 相關多角化之範例 吉列 刮鬍刀 化妝品(Right Guard、Foamy、Dry Idea、Soft Dry、White Rain) Oral-B牙刷 Braun刮鬍刀、煮咖啡機、鬧鐘、攪拌器、吹風機及電動牙刷 Duracell電池 * 嬌生公司 嬰兒產品(爽身粉、洗髮精、嬰兒油、乳液) 繃帶及其他急救產品 女性健康及個人保健產品 Neutrogena 及Aveeno皮膚保養產品 非處方藥(Tylenol、Motrin、Pepcid AC、Mylanta、Monistat) 處方藥 義肢及其他醫療裝置 手術及醫院產品 Accuvue隱形眼鏡 相關多角化之範例(續) * Phi