美佛儿集团公司组织结构及工作重点课件.ppt

美佛儿教育集团集团总部定位及组织结构设计 目录 在现阶段，美佛儿集团总部亟需集中的职能是对下属学校的财务、高管人员、战略、营销，以及基建等重大投资采购决策权限实行集中管理和控制。 集团化组织结构调整后的集团总部，主要依靠各职能部门对下属业务单元进行管理和业务指导。新华信建议，初期美佛儿集团总部组织结构如下 战略投资部主要职能 财务部主要职能 人力资源部主要职能 总裁办公室主要职能 市场公关部主要职能 在集团成立后期（预计一年后），美佛儿集团将具备一定规模，此时适合建立那些具有规模管理效率的职能，新华信建议总部可以建立如下组织结构 委员会主要职能（简述） 财务部主要职能 人力资源部主要职能 总裁办公室主要职能 市场部主要职能 后勤保障部主要职能 目录 美佛儿集团总部成立初期，各部门工作重点是加强对下属学校资金及人员的控制 谢谢！ 根据管理模式指标评价体系的评估结果，新华信建议美佛儿教育集团对下属学校采取的管理模式应是介于操作管理型和战略管理型之间的混合管理模式：战略操作型管理模式 财务管理型区间：4—5 分 财务战略型区间：3.5—4 分 战略管理型区间：2.5—3.5 分 战略操作型区间：2—2.5 分 操作管理型区间：2分以下 管理模式评价区间 战略操作管理型管理模式的特点 管理手段 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理 应用企业 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业 母子公司关系 以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导 经营目标 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险 战略操作型管理模式战略规划、投资决策、物资采购和经营计划和费用预算管理的权限划分 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 品牌、文化管理 母公司设计总体战略规划体系，并将战略职责和规划下分给下属学校 下属学校拥有对自己战略规划的建议权 所有涉及战略决定的问题，下属学校向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定 所有投资决策都由总部进行审批 下属学校对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批 对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批，如基建投资 下属学校具有预算内的采购权 总部每季度对费用预算进行一次审核 重大资产的购买与处置等重大决策均由总部审批 总部根据战略规划，制定下属学校的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标 总部制定费用预算 下属学校有建议、修正的权力，最终审批权在总部 总部对下属学校经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核 对下属学校从业绩指标和战略指标进行双重考核 战略操作型管理模式业务控制和人事管理的权限划分 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 品牌、文化管理 总部人力资源部会同总部领导只对下属学校经营班子进行任免、考核，其下的员工下属学校拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总部每季度进行一次审核 除财务部以外的下属学校下设部门不归总部管理，由学校领导管理 学校对薪酬有一定幅度的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案 总部通过归口业务部门，对经营中招生政策、营销策划、定价等关键性环节进行审核控制 具体的经营和教学实施、日常运作、现场管理由下属学校负责 下属学校每季度对经营状况做一次详细的分析汇报 具体的业务操作型决策、需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策、专家型决策由下属学校全权负责 战略操作型管理模式财务控制、制度优化和品牌文化管理的权限划分 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 品牌、文化、公关管理 下属学校财务部负责人由总部委派，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 对下属学校财务部负责人实行任期轮换制，财务部负责人发生工作变动，由总部给与离任审计 财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成