管理学-课件-6 典型案例研究.ppt

第五篇 典型案例研究 企业管理咨询的基本思路 案例1 科龙集团系统应用IE实现管理累积 案例2 航天复杂产品项目管理组织模式 现有两师系统的问题 两师系统在矩阵管理中起着项目经理线上的作用，但两师系统并不完全等同于项目经理领导机构的作用。 两师系统不存在常设的领导机构，成员分散在各职能部门。型号管理线（横向）上较职能线（纵向）要弱。部门安排的工作可能影响型号任务的管理。 型号指挥系统对研制经费的控制比较薄弱。 总指挥或总师由行政领导或科技委成员兼任，造成型号间不能在平等的基础上竞争人力、资源和设备。 责权不对等。型号指挥系统对型号研制负责，但却对经费、人事、条件保障等没有直接控制权，只有建议权 难以适应多型号并举和信息时代的竞争要求；项目平行交叉作业、资源调配、项目有效控制等问题难以解决 案例3 华为工业工程部门组织定位 从组织定位来看，IE组织设置存在着以下问题： 尽管IE分会可以从整体上协调三部门的IE工作，但从组织架构上看，IE分会本身是一个虚体机构，而非一个职能部门，因而IE的推广缺乏整体的目标定位，容易导致工作规范不统一，资源难以共享和优化。 从企业的组织架构上看，IE部门处于企业组织管理的底层，这样的定位虽然有利于IE部门开展基础IE工作，但缺点是使得IE部门缺少生产系统的整体观念，因此，IE部门尚不能从全局的观点向决策层提供有关生产系统的决策支持信息。 就订单管理、中试和电装三个部门内部来看，尽管每一个部门的IE工程师都完成了大量的基础工作，但由于IE工作的开展缺乏系统规划，容易出现IE工作在部门中的定位不清晰，工作中不能抓住真正的瓶颈问题，IE工作难以取得标志性的成果。 案例4 美的集团作业规范化与现场管理改善 本部工厂生产现场存在的主要问题： 作业时间不均衡，作业人员负荷率低，无效动作和辅助动作多 作业缺乏合理性和规范性 工人存在越位操作现象，现场标识信息缺乏 定置管理不完善，工位器具不适用，生产线布局不合理 作业指导书缺乏指导性和直观性，内容不全面 工人劳动强度大，生产效率低 项目实施路线与流程 * * 熟悉主要情况 确认调研计划等 部门访谈、现场调查 (资料收集、问题收集) 分析、归纳 (数据处理) 重点、关键问题 确认 有关诊断报告 需求分析报告 解决方案 解决技术、手段 初步分析 规划改进方案 和重点项目 有关问题研究与分析 知识与技术准备 1996.5 供应期量标准优化及供货管理研究 深化TPM设备综合效能研究 生产计划/作业计划系统的改进与优化 作业规范化与现场管理改善 人力资源管理与开发 企业组织优化设计与管理效率提高 1997 1998 1999 2000 2001 生产系统优化基础研究与开发 全面精益生产方式的规划与实施 及TPS/MRP的集成 集成化成本管理 ERP实施与CIMS一期工程开展 1992工程开展 MRP实施与不断改善 应用IE改善基础管理 应用TPS与MRPII改善管理累积度 ERP全面实施与CIMS工程 组织形式针对项目关键因素的比较 大 中等 大 小 差别 高 高 中等 低 时间紧迫性 强 弱 中等 强 对外部依赖性 强 强 中等 弱 对内部依赖型 中等或单一 单一 中等 多种 用户 高 高 中等 低 重要性 大 大 中等 小 规模 长 长 中等 短 周期 高 高 中等 低 复杂程度 新且复杂 新 复杂 标准 技术 高 高 高 低 不确定性 快 快 较快 较慢 反应速度 人力资源有限 较多 一般 较少 投入人数 航天项目特点 项目型 矩阵型 职能型 组织类型 因素 所以：航天复杂产品的研发模式应该选择项目型组织模式 建议方案 订单运作管理部 电装事业部 质量工艺部 …….. 工艺工程处 工艺工程处 工艺规划科 物流工艺科 整机工艺科 生产运作支持科 单板工艺科 调测工艺科 IE科 设备科 装配工艺科 中试部 整机工艺 装配设计组 IE组 工艺中心 …….. …….. IE分会 工艺委员会 原有组织结构 工业工程工作小组 ? 标准化工作与平台建设 ? MRPII数据维护和优化 ? 作业优化 ? 生产方式、设施布置和物流系统的分析和优化 ? 制造系统的参数优化 ? …… 副总裁 （运作） …… …… （一级） （二级） （三级） （四级） …… 工业工程处 改进方案： 5W1H提问技术 ECRSI五大原则 十大动作经济原则 动作研究 系统调研 归纳、整理问题 解决问题方案 分析、评价问题 评 价 实 施 ? 流水线 ? 工艺流程 ? 操作人员 ? 操作内容 ? 作业内容分析 ? 动作分析 ? 现场布置分析 ? 质量要点分析 ? 作业观测 ? 测时 ? 分析处理数据 ? 新工位方案 ? 定 置与目