心若有志-人力资源大突破.docx

心若有志，何愁不及HR小白一脸惆怅地对我说，还在学生时代就听说：做财务的是管钱的，做人事的是管人的。于是，对于数字天生反感的他，就暗下决心将来也当一名管人的官。也不问自己适不适合，更不问什么是做人事的。填报自愿时，不假思索地选择了HR专业，4年本科总算顺利毕业。经过几番折腾，终于在一家大公司如愿以偿地入职，成为HR部门的一名HR专员。心里美滋滋的，以为所学的专业知识可以有用武之地了，从此，就干上了“管人的人”的工作了。可没曾想，跟着经理去招聘现场，通知应聘者面试，通知新人报到入职，办理新人入职手续，考勤核对，工资核算，办理社保转入或退出，……。月月如此，都快干了二年了，哪有什么专业可言啊？！小白不仅连连自问：难不成我的“功成名就”就此嘎然而止？！我那“当一名管人的官”的梦想还能实现吗？！路，在何方？！要我说，小白你也莫着急，有些事情还是需要理一理，听我说一说：1、企业的组织结构决定了管理层次和管理幅度。目前，我国大多数企业的组织结构为“直线职能制”。少则三层次，多则五层次，有的还更多层次。比如说，从企业最高层往下数到底：总经理、副总经理、总监、经理、主管、专员，就有六层之多。通常，最高层作决策，中间层做执行，最底层作操作。这一组织结构设计的本身，就决定了“需要有人做操作”。只要组织结构不变，处在专员职位的又没有晋级至主管，则就只能继续做操作。从企业不同规模的HR职位来看，一般也分为一层次、二层次、三层次和四层次。如图1所示。图1不同企业规模的不同HR职位由图1?可知，大型企业HR部门的组织结构至少有三层之多，即HR总监、HR经理、HR主管和HR专员。职位的层次不同，工作内容的侧重就不同，HR总监做决策、HR经理做执行、HR主管和专员做操作。在企业规模很小型的企业里，HR部门少则一人，多则二人，还把行政工作一起承担了。企业的组织结构除了直线职能制以外，还有其他类型。但是，企业的组织结构无论哪一种，人事事务性工作不可能少的。因为，企业要用工，就要处理用工有关的人事事务，这是HR管理内容决定的。这就要问：HR小白，你处于哪个层次和哪个职位？2、企业的HR管理内容本身有层次之分。理论上讲，HR管理分为“六大模块”，即规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系。关于理论上这么分，我从2010年就认为这样的分类不贴合企业经营对于HR管理的需求实际。因为，我们的企业，对于人力资源管理要求、任务和目的，并不是按“六大模块”的条块系统来清晰分割的。我在上一篇文章《薪酬管理，层次不同而内容也不同（第一层）》中有讲到关于薪酬管理内容就可以区分出低、中、高三种层次：第一基础层次，劳动成果的交换。这个层次的薪酬管理的工作内容基本上就用“工资核算”。通常这项薪酬管理内容是由HR主管担任，基本上在企业老板（或总经理）的指挥下，按部就班地操作就是了。第二中级层次，岗位价值和人才价值的双评估后的预支承诺。这个层次的薪酬管理的工作内容，就需要用到专业技术。比如说：企业人才薪酬竞争政策体系、岗位评价体系、人才能力素质要求评价体系、企业人力成本预算决算，等等内容来进行。通常这项薪酬管理内容是由HR经理担任，需要向企业老板（或总经理）提供专业的薪酬管理方案，支持和支撑他们作出决策。第三高级层次，未来未知价值的期许和激励。这部分的薪酬管理内容是由HR总监担任。相对而言，企业老板（或总经理）已经授权给了HR总监，在权限范围内，HR总监用专业管理方法和技术，做出激励方案（比如：“合伙人制”、“股权激励”等等）报备企业老板（或总经理）之后，进行实施、执行和调整。在这样的不同管理要求下的管理内容层次中，第一的基础层次，就是一个操作者。而所学的HR专业理论知识的应用出现在第二层次和第三层次。这就要问：HR小白，你的工作内容处于哪个层次？3、理论来自于实践，实践升华为理论我们把HR专业的管理理论一个个地翻开，可以说每一个HR理论知识的基础都来自于实践，并且是经过反复验证之后传承下来的。比如说，人力资源规划中的劳动定额管理，《国家职业资格培训教材、企业人力资源管理师（三级）》中就有讲到，企业定员人数的核算方法主要有：1)?按劳动效益定员。2)?按设备定员。3)?按岗位定员。4)?按比例定员。5)?按组织结构定员。在上述五种方法中，前三种与劳动定额有直接关联，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法，如经验估工、统计分析、技术测定（测算）等等方法的延伸。非常清楚，“经验估工、统计分析、技术测定（测算）等等方法”的这些理论均来自于实践。作为HR小白，上级是HR经理的就跟着经理做操作，没上级的就听着老板的指令做操作。几乎没有任何思考过这样一些问题：1)?如果用“经验估工”方法，则自己的经验沉淀了没有？会做“估工”吗？2)?如果用“统计分析”方法，则自己平时有没有做“相关记录”并转化为“统计资料”？