组织流程及岗位变革再造指南课件.ppt

“达标、创一流”管理研发过程、方法探讨 五强/晟通科学院 2007－2 学习目的 1、了解什么是管理研发 2、了解管理研发的目的和意义 3、了解管理研发开展的逻辑思路和方法 4、学会管理研发的操作方法 一、工作罗列 二、工作分析 三、流程设计 四、岗位设计 五、制度整合 六、成果汇编 七、成果运用 八、达标验收 工作罗列的作用 1、是工作分析乃至整个管理研发的基础工作 2、工作罗列是区别于传统粗放管理模式的基点 3、也是对原来所作工作的甄别 工作分类的结果和作用 为什么？ 明确工作的必要性，说明要做此工作的直接原因； 通过拷问目的，发现、剔除无效工作。 明确工作如何开展，具有什么要求 要求详细、具体，具有可操作性 任何有一定知识的人照此可以操作 10、单次工时 14、信息（输入、输出） 16、异常判定 18、工作必需条件（特殊要求） 1、最小工作事项描述不确切 2、最小工作事项没有分解到位的 3、事项分解太细，到了动作 4、事项遗漏 …… 六、成果汇编 1、部门研发成果汇编 3、各个阶段的研发成果 附件： 操作方法 3.2流程对应表 分析空白事项是否遗漏流程 用流程编号标记最小工作事项的归属。 工作分析组合 工作罗列组合 大致按流程单元的先后顺序进行编号 2、流程的特征 有明确的目标和处理对象 特定的输入条件、确定的输出结果 ３个以上连续的最小工作事项 多人/岗位完成，且个人职责权限不同 重复发生 。。。。。。 流程设计的目的就是标准化、通畅、优化 （1）列出流程清单(分类、现有、补充) （2）与最小工作事项对应、编号 （3）流程分析与优化 （4）绘制流程图 3、流程设计步骤 4、流程清单主要项目 １.流程目的：说明为什么要运作此流程（必要性） ２.流程目标：流程运行需达成的目标或指标（标准）， 尽量量化和细化 3.流程负责人：组织此流程的运行，对流程的绩效和结果负主要责任的岗 位，跨部门的由公司指定 4.流程顾客：此流程结果的接受岗位或使用岗位，包括内部顾客和外部顾客。 5.流程关键控制点：明确对流程运行结果有重要影响的步骤或因素。 6.可能的问题和风险：明确此流程在运作中，可能出现的问题和风险。 5、流程分析与优化 1）增加——根据流程风险和目标，合理增加流程控制环节和检验环节。 2）清除——删除无附加价值的步骤。 如：过度控制、重叠环节 、等待时间（采用串行变并行等）、反复检验、部门协调等。 3）简化——简化所有过于复杂的环节。 如：表格、 程序、沟通渠道等。 4）整合——集成功能，理顺流程过程，将原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩为一种。 四、岗位设计 1、岗位设计内容 按工时、工作性质组合岗位 设计岗位职责 设计任职条件 编写岗位说明书 2、组合岗位方法与要点 （1）组合原则： 岗位等级与工作等级匹配； 性质相近工作组合（专业性跨度控制）； 等级相同（近）工作组合 （2）组合岗位时优先组合5－10项A类工作（复杂、不确定）形成部门负责人岗位 （3）特殊工作事项考虑防范风险，设计成不同岗位去完成，如会计和出纳的工作； （4）单个岗位不分配过多的紧急、随机工作事项，防止冲突； （5）例行工作与时点工作适当搭配； （6）在风险防范前提下，优先将属于同一流程的连续几个工作事项进行组合，优化流程； （7）零散工作需根据工作性质和等级相近原则，搭配、组合成岗位； （8）根据组合岗位，设计岗位名称，需体现工作等级和工作性质； （9）跨等级工作按主要工作的等级设定岗位等级。 2、组合岗位方法与要点（2） 3、岗位说明书 （1）岗位说明书表头部分 （2）岗位职责（5－8条，和事项对应） （3）任职条件（合格、达标条件、胜任条件） （4）工作事项说明（工作卡/作业卡） （5）岗位常用制度 （1）编号、名称等项目 （2）对什么事情负责 （3）按岗设人、有助考核 （4）做哪些事情、怎么做 （5）需要的制度，便于掌握、了解、采用 各个项目对应的作用 五、制度整合 2、制度整合步骤 编制制度清单（包括流程） 公司组织对公司级的制度进行梳理和核定 按模板要求编写制度； 1、制度整合做什么 确定部门要建立哪些制度； 对原有的制度体系进行梳理； 形成新的、完善的制度体系 3、制度分类 制度层级：公司发布的管理制度 规范对象：重要事项的顺序、职权划分（风险防控） 规定（GD） 流程（LC） 制度层级：公司发布的管理制度 规范对象：大类工作事项。父子事项一般不重复。 制度层级：可由部门发布的管理制度 规范对象：小类（管理）工作事项； 个别步骤复杂的最小（管理）工作事项　 规则（GZ） 规程（GC） 制度层级：可由部门发布的管理制度 规范对