如何做预算之撰写预算指引.docVIP

如何做预算之撰写预算指引 　　预算规划指引是制定预算的指南，也是预算审核的依据。这个地位决定了它的一些特点： 　　由预算审核和统筹部门制定。在预算启动之时，预算指引也要制定出来了，否则下面的成本中心制定预算没有一个方向。虽然在实际做预算时，下面的成本中心并不会理会这个指引，甚至连下发指引的预算人也根本不会理会这个文件，那也只是这个指引在实际操作的过程中，指引写的太差以至于没有什么参考价值，或者写指引的本来就认为这个东西没有什么价值，而变成了一种形式而已。 　　是预算审核的依据。预算的负责人常常是各个中心的负责人，而预算初步审核的执行人员常常是一般管理人员，在职级上常常是要低很多的。例如，集团的预算审核部门的普通人员，审核的是各个专业公司CEO的预算，审核人员和CEO职级的差别还是比较大的。对于普通的审核人员，对于预算中间需要决定的事情，常常是没有什么权利的，在执行过程中，碰到任何问题，只有参考相应的制度文件和领导。而预算指引就是这个最核心、最重要、最有针对性的文件。判断预算指引做的好与坏的一个很直接、很简单的方法，就是看在预算审核过程中，是不是都是有据可循，不需要请示领导。当然，在预算指引做的很差时，也会出现不请示领导直接做决策的情况，那也只能说明审核人员在胡来，或者公司的操作很不规范，并不能说明别的任何问题。 　　中国管理不善的症状核心在这里体现的淋漓尽致：把式学得都很像，其实不是那么的一个东西。就像武侠小说里面所说的，招式学的很好，可是不知道心法，看起来是那么个东西，实际上没有那个威力。当然，跟外行吹吹牛还是可以的。预算指引这个预算最重要而核心的文件，是启动之初就由审核部门下发的，也是被看作是制定预算的依据，也是预算审核的依据，但除了第一项是一致的以外，后面两项也只是说说而已，无法成为任何根据。有人说，我们的指引不是这个功能，那只能说明水平差的连招式都没有学会。 　　1、问题症结 　　制定预算的人员很希望有一份文件，可以让预算一次性做好，而不是翻来覆去的修改。对于各个成本中心来说，预算就是那么几个数字，只是不知道如何摆弄而已。有一份文件可以指导这些数据如何摆弄当然是一件好事。当然，这里的摆弄并不是一个预算模板就可以解决的，预算模板只是给出了一个格式而已，这并没有任何一点点的困难。真正困难的是数据如何确定：预算都是预测、规划下一年的费用花费，而预算人员有的，只是以前的历史数据。如何根据这些历史数据，来确定下一年的数据才是预算的最大难点，而指引就是在这方面提供帮助的。很显然，现在的预算指引并不能提供任何这方面的信息，除了几项所谓的没有用处的原则以外，几乎没有其它的什么信息。 　　审核预算的人员，希望有一个被集团高层认可的文件，让审核有根有据。上面已经说到，审核的执行人员常常是很基础的员工，审核的对象常常是职级比他高的多的领导。领导的事情，下面的员工常常无法决定，尤其是这样直接涉及到利益的情况。审核人员只能做到有根有据、有据可循，才能做出一些判断，或者事事请示领导。其它的方式并不是恰当的做事方式。预算指引常常是经过高层领导审核过的，本身同时又是担当“指引”的角色，从而成为审核人员的审核依据。可是，在实际的审核过程中，并没有看到这个文件可以起到任何“指引”的作用。原因跟上面一样，即使在审核预算之前做的预算指引的审核指引，也常常有相同的毛病。 　　究其根本原因，就是这份指引做的太差，而无法担当指南和依据的角色。太差的表现是不可操作、太基础的原则成了主要内容，指引是应该确定原则，可这些原则是真正能够有指导意义的原则。同样是原则，有些原则就很有指导意义，具有操作性，而有些原则简直是浪费笔墨、浪费时间。例如我见过的一份指引上的原则有以下几个： 　　可行性原则：基于现实基础，采用对专业公司已有预算管理模式的影响度最小的模式，保证运营预算管理工作顺利进行。 　　可控性原则：通过对使用过程的有效管控，及时发现异常并进行纠正，保证预算目标达成。 　　灵活性原则：灵活应对运营计划调整、业务收入及客观环境变化，在确保运营目标达成的前提下，大力支持业务发展。 　　一致性原则：运营预算编制和使用须与集团运营战略与工作计划内容相匹配。 　　有效性原则：重点管控大额运营费用的增加、专项费用的使用等重大项目及事项。 　　从这些原则中你能得到什么信息：可行性原则说预算要能做得出来；可控性原则居然说到预算的使用过程了，还说要预算可控；灵活性原则说预算时头脑要灵光点，别跟去年的弄成一样；一致性原则还是有点信息的，虽然这个信息应该是做预算的人谁都应该知道的，但目前做预算的人大多数人都不知道这个应该怎样做到，只能无法可说。有效性原则说大额费用要重点管理，不管怎么看都是一句废话。上面说到的5个原则，只有第四个有一些内容，这还是由现实情况决定的，现实情况是预算人员的专业素质