创业失败教训：如何把老板的幻想平稳落地（上）.docVIP

创业失败教训：如何把老板的幻想平稳落地（上） 　　我们往上对接老板或CEO往下对接程序员和设计师，横向沟通运营和市场，在这个关键的点上，我们有没有研究自身的G点是什么？在这里分享的经验没有铺垫，没有废话连篇，开门见山的一针见血分享干货，自备温水。 　　 　　无论大公司还是小公司的Boss们脑袋都很强大，脑洞也非常深，在传统行业都很有成就，当转型到互联网还会有传统行业的做事方法。 　　不难发现，当你和Boss们聊完他们的想法和对未来的规划后思路都非常好，有着要改变世界的思想，要带领自己团队的英雄们拯救世界一样的澎湃。我不能说他们的想法好还是不好，做为执行Boss想法的我们一定要深刻的白Boss为什么这么做，我们也不能单纯的去理解或者感知一些事情。Boss的想法永远在有很多外在条件的前提下做出的结论，同样boss考虑的压力通常是我们员工压力之和；而我们看到的知道的是有限的，只是眼前的那么一点点。做为团队中间层，我们要用自己的专业知识来规划和估Boss的想法，抓住他的最有价值的点理解消化。可以让Boss带着你飞，但是能飞的起来也要安全的着陆，千万不能一直在飞，飞的自己披头散发的迷失了方向。 　　那么做为产品经理的我们，怎么样能安全的着陆又能平稳的起飞？ 　　首先要明白几个变量“时间”、“员工”、“产品”、“钱”这四个变量构成评估项目的必要条件，确定条件后做到版本的叠加和更新。 　　产品篇 　　对于产品概念，流程，一些科教式的观点我在这就不多说了，大家也都知道，我给大家分享几个产品的G点。 　　1.偷换概念 　　很多时候老板在争取团队中其它管理者对产品的看法和建议的时候，很多人会在不同的角度去分析这件事。 　　脑袋聪明或者反映很快的人会对产品有深一层的定义，让其产品有更好的层次，听起来特别的创新和有实在意义的景上添花，同时给予这个人贴了一个标签，就是能力很强。 　　遇到另外一个人对产品的见解不同，感觉产品眼花缭乱，还不如干干净净的简单明了，也没给出有创新的想法。 　　这时出现了两种结果：一个是思想简单的人能力不如上一个聪明的人，二是思想简单的人思想更接地气。这两种结果都会对另一个人产生影响，无论听取谁的建议，肯定是要在一段时间按照一个人的想法做产品，做为Boss也许自己默默的消化掉，选择中间的方案。 　　通常情况下，Boss们会选择聪明人的想法做为主导，但是一定要知道：当你犹豫不定的时候以用户画像为主，不能自己随意的下定结论，也不能因为谁聪明谁就能站在高处用自己的思想霸占别人，用鼻孔看人。聪明的人很容易犯一个错误，就是想的太多，做的太少。想法和实际脱节。更多时候是在不同阶段要针对不同情况来听不同类型人的建议。 　　2.产品、产品功能、产品实现、产品管理和产品运营关系 　　懂产品的人不一定懂产品功能，懂产品功能不一定懂产品实现，懂产品实现不一定懂产品管理，懂产品管理更不一定懂产品运营，你懂了产品逻辑关系离实现到输出还有很远的距离。 　　5个层次从第一层到最后一层，大家都知道需要一个产品经理，但是一个产品经理真的懂每个层级关系？还是懂其中一部分？现实中很多产品经理们都不清楚到怎么样把控这些环节，通常做法就是遇到不懂的地方得过且过，或者一带而过。如果是小项目，就不会有太大问题，只要主线流程没错其它都可以迎刃而解。一旦产品逻辑关系越复杂多变，知识断节的情况越严重。懂其中所有环节的产品经理才能真正的做好一个项目。在游戏界，所谓的产品就是策划，策划分为主策、数值策划、关卡策划、剧情策划、项目主管等等，而在应用领域就一个产品经理代替所有，市场验证后大家都认识到了这个错误观点，开始填充中间空白，有一个新的职位叫数据增长师，也就是数值策划。为什么不提前做好防范？创业团队当错误结果来临之前所有意义的忠告都是放屁？！也许栽坑里以后才更能体会痛的滋味。 　　3.版本迭代 　　大家都知道在研发过程中有些功能不能一次性做完，需要版本迭代更新，一点点的达到最终目的。但是在研发过程中，需求是不断更新，每天一个想法的时候，我们尽量把控好时间和需求的关系。说起来很容易，做起来很难，因为老板是最大的产品经理，很多产品经理也是在执行老板说啥做啥的状态。但是通常情况下，我们在研发第一个小版本没有完成的时，要改变其功能，评估工作的时间和必要性，在不影响第一个小版本的情况下完成这个功能改变是可以接受的；如果花费时间太长，那么就要往后放，在另行安排时间。绝对不能相互穿插，什么都想要，什么都没做好。 　　4.抄袭 　　产品初期我们通常选择抄袭别人的东西，复制过来。这种方法不能说不好，对于创业团队来说这样的手段点单粗暴；但是当我们抄袭了一个基本体系后要有自己的创新，不能在原来的路上继续走下去。 　　也有很多创业团队上来就要大干一场，恨不得全宇宙的都围着我做出的产品转。想一个跟所有人不一