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企业文化中的经典论_企业文化 企业文化 做任何一件事情,想要做好都需要一步一步的进行的推进与了解。要知道并能回答“是什么”、“为什么”和“如何做”这三个基本问题。本文结合自身对企业文化工作的亲历和思考,就这些基本问题做一些粗浅探讨,可大致概括为“十论”。 一、企业文化“是什么” 企业文化到底“是什么”,其内涵和外延如何界定,写教科书可以有种种表述,但从实务层面我认为有三条是值得重视的: 灵魂论。企业文化是一个企业的灵魂,所谓“战略为纲,文化为魂”是也。一个人没有灵魂是可悲的,生不如死,虽生犹死。企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远的,做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着,但它是一种实实在在的存在。企业文化在哪里,说不清楚,可能也确实没有一个具体的所在,就象空气、阳光,它隐身在企业空间的每一个角落里,充盈在发展历程的每一个细微里。可以再延伸一步,我们说企业文化是企业的灵魂,同理,价值观是企业文化的灵魂。如果价值观缺失,所谓的企业文化也就成为一个没有灵魂的躯壳,是没有生命力的。讲企业文化首先是讲理念,理念层就是价值观(灵魂)的居所,理念决定行为,在整个企业文化体系中处于“指挥部”的地位。 习惯论。这主要是从企业文化落地的角度而言。晋城银行提出,企业文化是“良好的群体行为习惯”。文化的落地在人,在群体的行为习惯,看一个企业是否有文化,主要就是看这个,你可以从员工的士气、精气神、精神状态、待人接物的原则和风格等等,很直观地感受到一个企业或一个团队的文化是什么。客观地讲,文化是一种客观存在,有好文化和坏文化之分,我们努力去推进的当然是积极向上、充满正能量的好文化。企业文化是科学,但它更是一门实践的艺术,从这个角度讲,“习惯论”是一个很有生命力的论断。 基因论。企业文化是一个企业的基因,员工是基因的承载者和传承者。一个企业真正的强大是基因强大,即企业文化的强大。这种认识简洁地回答了战略和文化二者之间的关系,把企业文化的巨大作用做了准确而形象的概括。同样的战略,不同企业去做,效果是迥异的,根源就在于基因不同。基因论要求以人为本抓企业文化,尤其要把核心员工塑造成企业战略所需要的优秀基因。同时还要不断打造企业内部传承和创造优秀基因的能力,促进基因的持续优化。 二、企业文化“为什么” 为什么要做企业文化,很大程度上取决于对企业文化“是什么”的认知。从实际工作中的表现来看,各企业负责人、企业各个层次和各个方面的管理者主要有四种不同的很有代表性的认识,这些认识的不同导致各自在抓企业文化工作方向、方法、力度和深度上的差异。 门面论。认为企业文化是装点门面,主要在形式上做一些烘托、造势,别人在做咱们也做,追风逐新,附康风雅。这种认识是肤浅的,但在企业层面相当地有市场,甚至可以说占到了绝大多数。基于此,其工作着力点就是以形式为重,形式重于内容,大多搞一些表面化的、浅层次的东西,让外界看来感觉这个企业是有文化的,如此而已。 任务论。把企业文化工作视为上级下达的任务,像完成业务指标一样地去做,上级安排什么就做什么,缺乏基于自身整体工作对企业文化的统筹考虑。持此种认识的大多为国有企业的子公司和分支机构,以及其他所有制类型企业的分支机构。实际运行中往往把企业文化和工会工作、思想政治工作划等号,视其为上级强加给自己的一项可有可无的额外工作,“说起来重要,干起来次要,忙起来不要”。 治心论。认为企业文化就是洗脑,是一种治心术,归根结底就是要让员工听自己的,心甘情愿地跟自己走。这种认识有其合理的成分,但也存在一定偏差。一个企业有自己的价值观,如果员工不能认同这个价值观,就不应当加入,“道不同不相与谋”。企业文化当然要以价值观为核心展开,努力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由奔放的思想和灵魂,恰恰相反,是要极大地解放员工的身心,将其引导到为企业建功立业上来。企业文化的要义是要把人当作人,而不是把人视为工具,要通过企业文化促进人的全面自由发展。传媒屡屡曝光的一些洗脑式传销、对所谓法师和大师的愚昧式崇拜、近乎催残人性的企业文化训练等等,都是对本真意义上的企业文化的反动。对此类倾向必须予以足够的警惕。 战略论。企业文化是为企业战略服务的,企业文化本身就是一种战略性安排。战略决定文化,一个企业拥有什么样的战略,就要有什么样的文化与之相适应,缺乏企业文化的支持,战略是难以落地的。相对来说,这种认识是正确的。它超越了企业家个人喜好的层次,把企业文化的性格特征与企业发展战略的实际需要嫁接起来,达到了一个相对理性的高度,促使企业文化与时俱进并日臻成熟和有效。 三、企业文化“如何做” 探讨企业文化“如何做”比较困难,仁者见仁,智者见智,在此简要探讨一下不能“如何做”。我认为