必威体育精装版资料2011年助理人力资源管理师教材第四章《绩效管理》课件ppt模版课件.ppt

绩效管理 企业人力资源管理人员职业资格培训 刘蓓博士 绩效管理（管理师） 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计 第二单元绩效管理系统的运行 第三单元绩效管理系统的开发 第二节绩效管理的考评方法与应用 第一单元行为导向型主观考评方法 第二单元行为导向型客观考评方法 第三单元结果导向型考评方法 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计 第二单元绩效管理系统的运行 第三单元绩效管理系统的开发 第一单元 绩效管理程序的设计 知识要求： 一、绩效管理系统设计的基本内容 1、绩效管理制度的设计 2、绩效管理系统程序的设计 （1）总流程设计 （2）具体考评程序设计 二、对绩效管理系统的不同认识 （一）国内 1、目标设计 2、过程指导 3、考核反馈 4、激励发展 （二）国外 1、指导 2、激励 3、控制 4、激励 绩效管理总流程的设计 一、准备阶段 二、实施阶段 三、考评阶段 四、总结阶段 五、应用开发阶段 一、准备阶段 1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法 1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系 （1）考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。 （2）被考评者本人 （3）被考评者的同事 （4）被考评者的下级 （5）企业外部人员 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法 考评参与者的培训： 专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。 对考评者培训的内容 需考虑的因素 （1）管理成本 （2）工作实用性 （3）工作适用性 依据的基本原则 （1）对成果产出能有效进行测量的工作； （2）有机会有时间观察行为时； （3）两种情况都存在，采用两类或其中一种； （4）两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法，以及考评中心法等； 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系 案例： 4、运行程序、实施步骤的要求 （1）考评时间的确定 考评时间：考评目的、其他相关的管理制度； 考评期限：定期与不定期 （2）工作程序的确定 保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略 “抓住两头，吃透中间”：（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 4、绩效考评的效标 特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工 的个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。 行为性效标，侧重考量员工的工作方式和工作行为。 结果性效标 二、实施阶段 1、提高员工工作绩效增强核心竞争力。 （1）目标第一 （2）计划第二 （3）监督第三 （4）指导第四 （5）评估第五 2、收集信息并注意资料的积累 （1）文字、有利与不利 （2）直接与间接 （3）时间、地点、参与者 （4）行为过程、环境、结果的说明 （5）文字描述记录为依据 三、考评阶段 1、考评准确性 2、考评的公正性 （1）公司员工评审系统 （2）公司员工申诉系统 3、考评机构的反馈方式 4、考评使用表格的再检验 5、考评方法的再审核（成本、适用性、实用性） 1、考评准确性 1、考评标准缺乏客观性与准确性； 2、考评者缺乏原则性； 3、观察不全面，记忆力不好； 4、行政程序不合理、不完善； 5、信息不对称，资料数据不准确等。 2、考评的公正性 （1）公司员工评审系统 监督领导 专题研究主要问题 复审考评结果 甑别有争议的考评结果 （2）公司员工申诉系统 允许员工提出异义 给考评者的压力 减少矛盾与冲突 4、考评使用表格的再检验 （1）考评指标相关性检验 （2）考评标准准确性检验 （3）考评表格的简易程度检验 四、总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断 2、各个单位的主管应承担的责任 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 1、对企业绩效管理系统的全面诊断（绩效诊断的主要内容） （1）对绩效管理制度的诊断 （2）对企业绩效管理体系的诊断 （3）对绩效管理指标和标准体系的诊断 （4）对考评者全面全过程的诊断 （5）对被考评者全面全过程的诊断 （6）对企业组织的诊断 2、各个单位的主管应承担的责任 （1）召开月度或季度绩效管理总结会 （2）召开年度绩效管理总结会 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 在总结阶段需完成的工作为： （1）形成考评结果分析报告 （2）对所存问题的分析报告 （3）制定下期相关的人力资源计划 （4）对相关内容提出调整和修改的具体计划 五、绩效管理的应用开发阶段 1、考评者绩效管理能力开发（导演） 2、被考评者的绩效开发（主角、绩效管理的双重功能：人事决策、开发） 3、绩效管理的系统开