国内著名房地产发展商淡市战略研88PPT.ppt

万科从九十年代开始注重产品线打造，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌已家喻户晓，并依据地块特征快速在各城市复制 “虑远积厚，守正筑坚”在08年上半年着重体现在稳健扩张、重回款、提升专业能力 金地集团：以房地产开发为主营业务的上市公司，兼顾地产代理、物业管理等产业链条的综合性发展商 组织机构——最大股东为福田投资发展公司，立足深圳，全国布局 金地产品系——分为新区、新城、小城及都市四类产品，在各地进行产品复制，获得客户的高度认可 战略演变—从当初的管理系统改革、区域扩张、产业链延伸，实现全国布局；目前在战略上以万科为标竿，紧跟万科 金地集团初创期，进行的是管理系统变革（1993-1999）。这期间，包括企业改制、引进战略投资者等一系列针对治理结构的举措。 金地集团学习区域扩张（2000），进入北京、重庆、大连、长春等城市，推进其全国化进程。 金地集团进行了产品延伸（2001），拓展了物业服务、中介服务。 金地集团紧跟万科的“3+X”战略实施了有组织的区域扩张（2002-2005），基本实现了全国三角形的布局。 金地集团全面地从最基本的经营单元层次向万科学习，基本形成了一套标杆管理的体系。 金地营销首创：卖楼先卖环境，卖楼先卖建筑，上下两端同时施工，在造楼的同时，把外部的环境做好 通过区域的投资组合来获得相对平稳的利润。投资在不同城市就可以达到调控开发节奏，平抑风险，受整个大势下滑的影响，金地把取地重点放到了三四线城市 受到整体市场影响，公司的销售业绩略低于预期，但还是成功地做到了跑赢大市；资金方面的压力迫使集团采取多渠道融资来缓解 在大势持续下滑的情况下，金地集团主要从销售、土地和融资三个方面采取对策，应对淡市 金地湾流域——受周边万科金色雅筑影响而降价，由新聚仁和中原地产二三级联合代理销售，在大势下滑的情况下取得了不错的业绩 本次分享的内容 经过13年的发展，绿城已经成为以住宅为主导，兼有酒店、写字楼、城市综合体等多种物业类型的大型、上市、高端物业开发商 绿城住宅专注于中高端产品，形成多层、高层、度假公寓、别墅、平层官邸以及大型社区等多个产品系列；并通过在各地的项目复制实现品牌延伸和成本控制 绿城认为服务是房产品质的重要组成部分，其提出的“园区生活服务体系”更是将社区服务提升到一个新的行业水平 绿城高品质的产品、高水准的服务以及中高端产品定位共同培育了绿城品牌，并形成忠诚度很高的优质客户群 虽然绿城已经开始走向全国，但其业务的区域集中度很高；未来土地储备丰富，主要集中在浙江、其它长三角中心城市及环渤海重要城市 受资金紧张影响，2008年绿城采取了更谨慎、灵活的拿地策略，并加大采用合作开发的模式以弥补资金短板；拿地区域没有明显变化 受美次贷危机和市场不确定性因素影响，绿城出售项目股权融资计划受阻；合作开发和信托将是绿城未来融资的主要模式 2008上半年绿城各地中高端楼盘呈现热销状态，并且价格坚挺 绿城行为启示 本次分享的内容 16年时间里，以“扎根上海，服务全国”的战略，逐步发展为“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的上海的房地产龙头企业。 1992上海农委和建委投资2000万，抽调36岁的时任农委住宅办副主任的张玉良成立了绿地集团的前身——上海绿地开发总公司，旨在解决城市绿化资金的匮乏问题 绿地全国房地产布局战略——以上海为根据地，深入二、三线城市，由长三角向中部、东北、西部发展的全国布局已经涉及到19个省的30多个城市。 合肥（国际花都、海顿公馆） 南昌（滨江豪园、绿地兰宫） 西安（西安仕嘉公寓） 郑州（郑东老街坊、绿地世纪峰会、绿地峰会天下、郑州会展宾馆） 长春（长春上海城一期湖畔国际） 成都（维多利亚公寓、派克公馆） 重庆（绿地翠谷） 上海作为绿地根据地，且具有国企背景，因此它扮演城市建设的角色，从旧城改造到经济适用房、普通住宅、豪宅，甚至商业地产，绿地涵盖了几乎房地产的所有领域。（目前上海售罄21个盘，在售5个盘，08年初取得卢湾康桥两快地） 在上海的发展过程中，逐渐形成了新里、老街、世纪城、上海城、文化、豪宅、安居等7条住宅产品线，并向全国二三线城市复制。 新里品牌、老街坊、世纪城全国复制，尤其世纪城作为大盘开发 文化楼盘（世界风情）以及都市豪宅（类别墅）全方位演绎城市住宅建设，打造上海地产大哥大形象 国企背景、绿地品牌以及泛房地产主业和综合产业的多元化经营，使绿地在拿地和开发上获得了竞争优势。 上半年逆市扩张，大幅圈地，资金链略受影响，但通过出售参股公司股份、合作开发项目及集团其他业务支撑、外资及信托融资等渠道继续淡市扩张。 淡市收缩规模，加快资金回现，并逐渐向商业地产倾斜。 本次分享的内容 华润置地经过外资入股、香港上市、收购更名三个重要阶段，综合实力不断提升，发展势头强劲 华润置地主